ERP系統(tǒng)的KPI應(yīng)用現(xiàn)況

　　“重建設(shè)、輕評估”是很多實施ERP系統(tǒng)應(yīng)用企業(yè)遇到的問題，如今的企業(yè)管理人員已開始關(guān)注科學(xué)有效評估ERP應(yīng)用效益的標(biāo)準(zhǔn)，但怎樣判斷ERP系統(tǒng)成敗是一個挑戰(zhàn)性的課題，不同人員、不同視角的結(jié)果迥然。

　　ERP咨詢顧問會說：“顧問順利撤離項目、項目全額收款、客戶滿意度較高……”

　　企業(yè)IT人員會說：“系統(tǒng)終于上線了、項目沒有延期、業(yè)務(wù)部門投訴較少……”

　　企業(yè)管理人員會說：“公司導(dǎo)入了國際先進(jìn)的ERP理念、系統(tǒng)已在業(yè)務(wù)部門順利使用、項目按預(yù)算執(zhí)行……”

　　這樣對ERP系統(tǒng)的定性評價，在項目上、在客戶方、在咨詢業(yè)已聽過很多次了，但評述中包括了一些“假、大、空”的成分，真正客觀、公正的分析ERP利弊定量指標(biāo)不多。

　　ERP咨詢顧問在實施ERP項目時，經(jīng)常會說服客戶實行管理的數(shù)據(jù)化，但真正對于ERP項目、ERP系統(tǒng)評價的數(shù)據(jù)卻不多;企業(yè)方的項目總結(jié)、項目驗收時，也苦于沒有關(guān)鍵指標(biāo)來衡量，只能以文檔簽字、業(yè)務(wù)人員訪談等方式來確認(rèn)。企業(yè)方、咨詢方為什么沒有用數(shù)據(jù)來說話?為什么沒有把一些ERP的關(guān)鍵信息進(jìn)行分析、追溯?難道國人中庸的管理模式，只能以定性的表述來衡量一個科學(xué)規(guī)范的ERP項目得失。

　　從各行業(yè)的ERP項目歷程來看，很多顧問、企業(yè)方也曾尋求過一些指標(biāo)，但是從那些方面取數(shù)據(jù)，怎么樣取數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)展示后對公司、對項目、對個人是否有利等因素，阻礙了數(shù)據(jù)順利、正確、客觀的收集，取而代之的則是一些不確定的、概念化的、空泛的論述，對ERP的成敗評判一直是“云遮霧罩”不露真容。

　　ERP評價體系的建立

　　筆者在一些ERP項目上也曾見過指標(biāo)類的數(shù)據(jù)，例收集了多少條ITEM、定義了多少供應(yīng)商、增加了多少用戶、培訓(xùn)了多少人次、開發(fā)了多少報表等簡單的數(shù)據(jù)羅列，但從企業(yè)ERP項目的實施目標(biāo)和ERP系統(tǒng)的功能來看，ERP項目所涵蓋的內(nèi)容絕對不止這些簡要的數(shù)據(jù)，也不能用上述的數(shù)據(jù)來簡單分析，企業(yè)方、顧問方通常將面對著怎么建立ERP評價體系的困惑。

　　1.指標(biāo)建立原則

　　對于ERP評價體系業(yè)界已建立了相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，例《OliverWightABCD檢測表》、《中國企業(yè)信息化指標(biāo)體系》、《制造業(yè)信息化工程2003年度應(yīng)用軟件產(chǎn)品測評規(guī)范》等，這些標(biāo)準(zhǔn)在ERP項目的管理原則、業(yè)務(wù)流程等方面關(guān)注較多，與行業(yè)的特點、企業(yè)的特性、ERP項目的階段性目標(biāo)等因素結(jié)合較少，下面將從三個方面來剖析建立切實可行ERP系統(tǒng)的KPI指標(biāo)體系的原則。

　　從管理的求真務(wù)實原則來看，真正適合企業(yè)的管理模式、業(yè)務(wù)特點、企業(yè)目標(biāo)的KPI指標(biāo)才是最合理的指標(biāo)，所以在KPI指標(biāo)建立時要求精、要切合本企業(yè)現(xiàn)況，例如庫存壓力較大的企業(yè)，關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)是庫存資金占用率、在庫資金占用降低率，計算的公式如下。

　　從管理的時效性原則來看，須在ERP應(yīng)用時間軸上設(shè)定不同時期的KPI指標(biāo)，對各類指標(biāo)設(shè)置不同的數(shù)據(jù)源和不同的分析方法，實現(xiàn)ERP系統(tǒng)實時、同期、趨勢等指標(biāo)信息的管控。例如ERP系統(tǒng)上線階段，主要是關(guān)注數(shù)據(jù)及時、準(zhǔn)確性;ERP系統(tǒng)應(yīng)用半年后，可以進(jìn)行同期、趨勢等信息的分析;ERP系統(tǒng)應(yīng)用兩三年之后，可以進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘，把一些隱性的效益、問題收集歸類。

　　從管理的層次性原則來看，需對企業(yè)管理的關(guān)鍵點、核心流程的針對性指標(biāo)的建立，例計劃管理體系、財務(wù)管理體系、質(zhì)量管理體系等的不同管理層面，基層業(yè)務(wù)管理人員、中層管理人員、高層管理人員的不同管理層次，集團化、多工廠、多部門的不同管理渠道，通過縱橫交錯的KPI體系建立，從多視角、多節(jié)點的進(jìn)行比較分析，確保各項指標(biāo)的科學(xué)合理性。

　　在指標(biāo)建立需考慮因素很多，為保證ERP系統(tǒng)的KPI指標(biāo)建立后的可行性，經(jīng)對KPI項目成功案例比較分析后，從ERP系統(tǒng)角度和從戰(zhàn)略實施層面的指標(biāo)建立原則是：總體規(guī)劃、分步實施，建立時從基礎(chǔ)或某些核心點開始逐步展開，執(zhí)行時要一個指標(biāo)、一類指標(biāo)分步驟、分階段的實施。