現(xiàn)在人力資源的6大模板已經(jīng)很盛行，其中的考核被寄予很高的期望，實(shí)施考核的企業(yè)越來(lái)越多，但真正能通過(guò)實(shí)施考核提升企業(yè)業(yè)績(jī)的非常少。投入了大量精力做考核后，卻不能幫助企業(yè)提升業(yè)績(jī)，考核的投入大于產(chǎn)出，這是虧損的工作。

　　企業(yè)是盈利性組織，我們都應(yīng)該做盈利工作而非虧損工作，并不是說(shuō)每個(gè)崗位都去賣東西把錢賺回來(lái)，而是說(shuō)做任何工作都要考慮投入后能產(chǎn)生什么好的效果，不為做而做，只為有效而做。怎么才能把考核做到有效呢?

　　一、正確的考核導(dǎo)向

　　1.正確的考核導(dǎo)向應(yīng)與企業(yè)目標(biāo)一致

　　比如某房地產(chǎn)公司3年內(nèi)的目標(biāo)是銷售額為20億元，對(duì)工程部的考核指標(biāo)就來(lái)自這個(gè)3年20億元的計(jì)劃，比如工期的完成情況;而不是工程部加了多少班。

　　再比如對(duì)行政部的考核，設(shè)立行政部的意義是為公司的其他部門提供后勤保障服務(wù)，應(yīng)將其他部門對(duì)行政部工作的滿意程度作為一項(xiàng)重要的考核內(nèi)容，而不是把行政部修復(fù)多少次復(fù)印機(jī)…作為考核內(nèi)容。

　　2. 錯(cuò)誤的考核導(dǎo)向

　　比如有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為經(jīng)常加班的員工就是好員工，簡(jiǎn)單的把工作時(shí)間長(zhǎng)等同于工作業(yè)績(jī)好，就會(huì)引導(dǎo)員工放慢工作效率，不管有沒(méi)事都呆在辦公室里浪費(fèi)電。工作時(shí)間是一種成本，企業(yè)需要的是提高工作的數(shù)量和質(zhì)量，而不是增加工作時(shí)間，盲目鼓勵(lì)加班就是把高成本作為目標(biāo)來(lái)追求，這樣的企業(yè)注定沒(méi)前途。

　　再比如有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為聽(tīng)話的就是好員工，這樣的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于體力勞動(dòng)也許是合適的，但對(duì)于腦力勞動(dòng)并不合適。如果企業(yè)里都是聽(tīng)話的員工，只有老板一個(gè)人動(dòng)腦，這企業(yè)能有效益嗎?古人都知道三個(gè)臭皮匠勝過(guò)一個(gè)諸葛亮的道理。

　　還有的企業(yè)設(shè)計(jì)考核設(shè)計(jì)時(shí)，品德占50%，業(yè)績(jī)占10%，認(rèn)為一定要重要品德。什么叫品德好呢?一個(gè)人每月拿著高工資坐辦公室里不做事，他這叫品德好嗎?

　　也許有人會(huì)覺(jué)得上面的例子有些極端，可現(xiàn)實(shí)里這樣的事非常普遍。

　　考核導(dǎo)向是考核工作盈虧與否的分水嶺，導(dǎo)向錯(cuò)了考核肯定是虧損工作。

　　二、科學(xué)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)

　　1. 抓住重點(diǎn)而不追求完美，追求指標(biāo)的質(zhì)量而非數(shù)量

　　按2/8原則，企業(yè)里20%的人創(chuàng)造80%的利潤(rùn)，20%的工作提供80%的價(jià)值。設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)更多的關(guān)注20%的重要工作，抓住重點(diǎn)，也就是常說(shuō)的KPI原理。

　　比如一個(gè)房地產(chǎn)公司某項(xiàng)目比較趕工期，對(duì)其工程部的考核指標(biāo)可以是這樣：

　　工期　40%(在質(zhì)量合格的前提下計(jì)算工期、已體現(xiàn)基本質(zhì)量要求)

　　質(zhì)量　30%(在保證合格、不超成本線的前提下做出更好的質(zhì)量)

　　配合控制成本　15%(配合預(yù)結(jié)算部門一起控制成本)

　　安全　10%

　　其他　5%.

　　也許工程部的工作內(nèi)容有50項(xiàng)或更多，但考核沒(méi)必要面面俱到，上述指標(biāo)雖只有5項(xiàng)指標(biāo)，但已足夠反應(yīng)工程部存在的意義和其對(duì)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，這些是對(duì)企業(yè)最有價(jià)值的，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注。

　　相比而言，有的企業(yè)追求考核指標(biāo)的數(shù)量而非質(zhì)量，求全而無(wú)重點(diǎn)。如對(duì)工程部的考核分：態(tài)度10項(xiàng)、能力10項(xiàng)、品德10項(xiàng)…，共50項(xiàng)，也許花費(fèi)了許多精力來(lái)設(shè)計(jì)和實(shí)施這些考核，可實(shí)施這些考核后對(duì)企業(yè)的效益在哪呢?如果投入考核的成本遠(yuǎn)大于考核帶來(lái)的收益，這就是虧損工作，如果大家都在做虧損工作，這企業(yè)遲早會(huì)關(guān)門的。

　　2. 根據(jù)具體的崗位特點(diǎn)設(shè)計(jì)相應(yīng)的指標(biāo)

　　不同的部門、不同的崗位承擔(dān)不同的任務(wù)，對(duì)企業(yè)的作用也不同，設(shè)計(jì)考核設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)根據(jù)每個(gè)部門、崗位特點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)，而不是所有崗位都用一樣的指標(biāo)。

　　比如對(duì)銷售部的考核指標(biāo)可能是銷售額、回款率、回款速度等，和2.1對(duì)工程部的考核指標(biāo)完全不同，這樣設(shè)計(jì)指標(biāo)才能真正反應(yīng)部門對(duì)企業(yè)的價(jià)值，這樣做考核才有可能盈利而不虧損。