任務導向的績效管理方法，強調對任務、組織員工的績效進行考評管理與激勵，不注重與企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃(當然，很多企業(yè)連基本的戰(zhàn)略規(guī)劃也沒有完成)結合，容易造成很多管理上的問題無法通過績效管理進行解決，反而會造成更大的麻煩和困惑。

　　任務導向的績效管理：顧此失彼造成重重矛盾

　　任務導向的績效管理，強調的是一種自下而上的管理思想，即基層員工的績效達成情況會支撐上一級管理者的績效表現(xiàn)，從而可以支撐部門績效，乃至公司整體績效。但是這種自下而上的績效管理思想，存在一個最大的風險就是偏離公司總體發(fā)展目標，就如一艘已經(jīng)偏離了航向的船只在汪洋大海上還在奮力前行一樣，每個人都很盡力，但突然發(fā)現(xiàn)到達的地點不是理想的彼岸，而可能是茫茫無際的浩瀚波濤或者怪石嶙峋的懸崖峭壁。

　　具體而言，任務導向的績效管理會造成以下一些問題：

　　一、側重于單個職能部門的考核，不注重從企業(yè)價值鏈整體績效進行衡量。企業(yè)是通過各個職能部門的合作和"團隊生產(chǎn)"來創(chuàng)造價值的，側重于單個職能部門的考核，就人為割裂了各個職能部門之間的聯(lián)系，也就忽視了對價值鏈的衡量，從總體而言也無助于激勵企業(yè)的價值創(chuàng)造。

　　二、指標數(shù)據(jù)往往來源于財務結果，在時間上略為滯后，損害企業(yè)長期發(fā)展?jié)摿�。同時，考核財務結果會誘使企業(yè)過分重視取得和維持短期財務結果，助長管理者急功近利思想和短期投機行為，不利于管理者去追求長期戰(zhàn)略目標。而且財務評價是過去的故事，不能反映公司的內部運作及與顧客關系的改善上，而這些對于知識經(jīng)濟時代企業(yè)的成功非常重要。

　　三、側重于對事件結果的事后考核，不能對價值鏈的業(yè)務流程進行實時評價分析和前饋控制。績效考核僅僅是一種管理工具與手段，不是目的，其目的應該是推動高績效，因此，知道事件結果的好壞固然重要，但更重要的是知道怎樣取得好的結果，怎樣具有好的成長潛力，因此價值鏈業(yè)務流程的實時評價和前饋控制就非常重要。

　　四、注重企業(yè)內部的考核，而不重視企業(yè)與外部利益相關者的關系。決定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的因素不僅來自企業(yè)內部，而且還包括外部利益相關者。因此，績效考核不僅要重視企業(yè)內部的考核，也要重視考核與外部利益相關者的關系。

　　五、懼怕失敗而拒絕創(chuàng)新，或者過分追求創(chuàng)新帶來危機。創(chuàng)新總是與風險掛鉤的。如果接受績效考核的部門缺乏對自身創(chuàng)新成功率的清醒判斷，很容易因懼怕失敗后的風險而拒絕內部創(chuàng)新。

　　六、績效管理無法衡量企業(yè)資產(chǎn)增值與個體的關系。造成企業(yè)內部績效管理的標準完全依靠歷史數(shù)據(jù)與行業(yè)常規(guī)，掩蓋了同樣的經(jīng)營成果在企業(yè)資產(chǎn)、人力資源、管理上的差異。

　　七、無法解決企業(yè)短期利益與長期利益的沖突。承擔績效指標的部門根據(jù)自身設定的組織目標，全力組織資源，對于和自身績效目標無關的組織學習、知識積累、服務質量、企業(yè)文化、部門互助行為無動于衷。特別是完全根據(jù)部門業(yè)績設定績效進行考評的服務型企業(yè)，很容易發(fā)生部門之間隔閡或集體跳槽的問題。
 

　　與戰(zhàn)略相結合：任務導向的績效管理的突破口

　　任務導向績效管理出現(xiàn)種種問題的關鍵，在于績效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫鉤，接受績效管理的人群無法正確理解自身在組織績效中的作用，各個環(huán)節(jié)自行其是，同時，績效管理負責人缺乏有效的手段與資源來協(xié)助提升績效。

　　績效管理系統(tǒng)本質上是企業(yè)經(jīng)營管理信息的傳遞與反饋控制系統(tǒng)，它需要正式的程序、衡量方法與標準，并結合相應的激勵機制來保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實施。如前分析，任務導向績效管理系統(tǒng)存在很多問題，除了技術應用上的問題，突出的原因就是與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)，無法系統(tǒng)考量與控制企業(yè)的經(jīng)營實績并將其傳達給管理層。