信息不對(duì)稱理論是指在市場經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，各類人員對(duì)有關(guān)信息的了解是有差異的；掌握信息比較充分的人員，往往處于比較有利的地位，而信息貧乏的人員，則處于比較不利的地位。該理論認(rèn)為：市場中賣方比買方更了解有關(guān)商品的各種信息；掌握更多信息的一方可以通過向信息貧乏的一方傳遞可靠信息而在市場中獲益；買賣雙方中擁有信息較少的一方會(huì)努力從另一方獲取信息；市場信號(hào)顯示在一定程度上可以彌補(bǔ)信息不對(duì)稱的問題。在企業(yè)績效管理過程中，信息不對(duì)稱引發(fā)的績效評(píng)價(jià)結(jié)果有效性問題已經(jīng)引起大家的重視。
一、從管理者的角度分析
1、由于管理者缺乏對(duì)員工的工作情況等信息的理解和掌握，管理者在與員工進(jìn)行溝通時(shí)，許多有用的信息往往被丟失或曲解。這種信息的不能有效被傳遞，造成管理者和員工產(chǎn)生了溝通障礙。
2、管理決策及規(guī)劃的制定需要以準(zhǔn)確而系統(tǒng)的經(jīng)營管理信息作為支撐，對(duì)于決策信息來說，其來源必需是雙向的，既需要自上而下的政策、法規(guī)等導(dǎo)向性信息，也需要自下而上的諸如管理水平、市場調(diào)控能力、消費(fèi)動(dòng)向、員工工作能力、實(shí)際市場需求等支持性信息。決策的科學(xué)性與否將直接取決于對(duì)信息的掌握程度和分析能力以及獲取信息的真實(shí)程度，因此，減少信息不對(duì)稱程度是將有益于提高決策的科學(xué)性。
3、績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)同樣是建立于信息的合理收集和分析基礎(chǔ)之上的，由于信息自下而上的收集過程中存在損耗和變形，信息不對(duì)稱現(xiàn)象對(duì)評(píng)價(jià)和評(píng)價(jià)的公正性是有一定影響的。除此之外的一個(gè)關(guān)鍵因素是，作為“社會(huì)人”的企業(yè)員工的自身決策一般具有個(gè)人利益趨向，思考的基本方式不是邏輯演繹，而是利害的權(quán)衡，因此，企業(yè)中的員工在做出各種決策時(shí)，并不注重這種決策行為是否合理、是否在最終結(jié)果上取得最優(yōu)，而只是利用自身所獲取的各種信息進(jìn)行利益權(quán)衡，追求自身現(xiàn)實(shí)利益的滿足。企業(yè)員工在決策上的評(píng)價(jià)原則的片面性及利益權(quán)衡導(dǎo)向，使得同樣的信息會(huì)在不同員工的行為上反映出不同的結(jié)果，而評(píng)價(jià)一般又不可能對(duì)每名員工進(jìn)行全面、細(xì)致的觀察，往往只注重結(jié)果，因此信息不對(duì)稱也會(huì)導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果的片面性。
4、目前企業(yè)中激勵(lì)往往是和績效評(píng)價(jià)相結(jié)合的，但是在某些部門和崗位（如人力資源管理、辦公室、后勤等部門）激勵(lì)指標(biāo)和績效評(píng)價(jià)指標(biāo)難以量化，特別是對(duì)基層企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層面，其經(jīng)營管理工作的直接成果主要是策略、目標(biāo)、協(xié)調(diào)、規(guī)范、制度等，是軟性的、無形的，同時(shí)其努力程度、能力、風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度和決策正確性等內(nèi)容涉及因素多且具有較大的滯后性，很難及時(shí)準(zhǔn)確地用簡單的評(píng)價(jià)指標(biāo)來衡量。如果評(píng)價(jià)者對(duì)綜合信息的掌握不系統(tǒng)、不全面甚至有較大偏差時(shí)，激勵(lì)就會(huì)產(chǎn)生不適當(dāng)?shù)拇碳ぷ饔�，甚至�(xí)鸬椒疵娴淖饔谩?/p>
二、從員工角度分析
由于信息不對(duì)稱，員工對(duì)企業(yè)的目標(biāo)理解與管理者的理解脫節(jié)，不理解管理者的意圖。只要他們具有機(jī)會(huì)主義傾向，他們是完全有可能產(chǎn)生“搭便車”的行為。所謂“搭便車”行為，指的是由于交易雙方掌握的信息不對(duì)稱，因?yàn)樵诮灰字挟a(chǎn)生的擁有信息優(yōu)勢(shì)的一方躲避了沒有信息優(yōu)勢(shì)的另一方的監(jiān)督和約束，產(chǎn)生的在不付出代價(jià)或付出較小代價(jià)的情況下，從他人或社會(huì)獲得收益的行為。而團(tuán)隊(duì)中一旦有成員不惜犧牲整個(gè)團(tuán)隊(duì)的努力來實(shí)現(xiàn)自己效用最大化的傾向，這就將降低整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率和效益。而這種由于部分員工的不良行為帶來的不良后果又將由團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員承擔(dān)，這將對(duì)其他的員工形成不公平和不公正的待遇。此外，一旦這些努力工作的員工認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題的存在，這將強(qiáng)烈打擊他們工作的積極性，他們的不滿情緒將給整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效益和效率產(chǎn)生重大的負(fù)面影響。而團(tuán)隊(duì)中的溝通障礙不僅會(huì)進(jìn)一步加大管理中的信息不對(duì)稱，而且在團(tuán)隊(duì)這種靈活、富有彈性的工作環(huán)境中，組織工作更有可能會(huì)因溝通不暢而偏離正軌，從而導(dǎo)致推動(dòng)控制。
三、消除績效評(píng)價(jià)過程中信息不對(duì)稱的措施
1、分解企業(yè)的目標(biāo)。在績效評(píng)價(jià)中，如果員工具有機(jī)會(huì)主義傾向，可能產(chǎn)生“搭便車”的行為，獲取他們的利益。為了避免這種行為，保證公平和公正性，應(yīng)該進(jìn)行目標(biāo)的分解。從團(tuán)隊(duì)成員能力構(gòu)成角度，愛德華。拉齊爾說過：當(dāng)個(gè)人間的工作活動(dòng)有聯(lián)系時(shí)，“搭便車”效應(yīng)會(huì)有所減輕。建立員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的共同目標(biāo)相結(jié)合的組織制度，共同目標(biāo)是企業(yè)之所以存在的客觀原因，它是團(tuán)隊(duì)凝聚力的源泉，因而也是團(tuán)隊(duì)能否成功的關(guān)鍵，一個(gè)有全體成員衷心共有的目標(biāo)能以共同的愿景把他們凝聚在一起。但員工們可能更關(guān)心的還是他們自己的事情。比如說，成功建設(shè)了團(tuán)隊(duì)的美國僅諾瓦保險(xiǎn)公司的總裁歐百思就指出：“我的目標(biāo)對(duì)你并不重要，惟有你的目標(biāo)才能激勵(lì)你自己。”因此，管理者在設(shè)立團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)時(shí)一定要注意與其成員的個(gè)人具體目標(biāo)相結(jié)合。具體來說，團(tuán)隊(duì)管理者可以把整個(gè)企業(yè)的共同目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、可衡量的、現(xiàn)實(shí)可行的具體目標(biāo)。因?yàn)榫唧w的目標(biāo)不僅可以促進(jìn)明確有效的溝通，還有助于團(tuán)隊(duì)成員把自己的精力放在達(dá)成有效的成果上，它要求團(tuán)隊(duì)成員全心投入，一門心思創(chuàng)造出非凡的業(yè)績來，從而促使團(tuán)隊(duì)活動(dòng)更有效率。
2、完善績效評(píng)價(jià)前期基礎(chǔ)工作。在績效評(píng)價(jià)中，首先要進(jìn)行工作分析，制定出切實(shí)可行的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。績效評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系必須設(shè)計(jì)科學(xué)合理、全面系統(tǒng)并符合工作崗位的實(shí)際需求，同時(shí)也是獲得大家（包括考評(píng)者和被考評(píng)者）一致認(rèn)可的。評(píng)價(jià)指標(biāo)有員工工作行為的改善、工作績效的好壞、員工的滿意度、缺勤率、客戶滿意度、時(shí)間因素、管理協(xié)調(diào)能力、技術(shù)創(chuàng)新等。同時(shí)要注意不同工作崗位其評(píng)價(jià)指標(biāo)是不盡相同的，要因崗設(shè)置評(píng)價(jià)指標(biāo)，不要強(qiáng)求所有崗位評(píng)價(jià)體系的相同性。為了保證一套科學(xué)有效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，必須進(jìn)行有效的工作分析，確認(rèn)每個(gè)人的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)。因此，企業(yè)可通過用調(diào)查問卷、訪談等方式，加強(qiáng)與管理者和員工之間的溝通與理解，為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對(duì)自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí)，也使員工從心理意識(shí)上進(jìn)入狀態(tài)，接受考評(píng)。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說明書，評(píng)價(jià)指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。另外，評(píng)價(jià)體系如果選取不當(dāng)或有所缺陷，就很有可能會(huì)導(dǎo)致評(píng)價(jià)者的注意力被那些與企業(yè)目標(biāo)無關(guān)的工作引開，以至影響評(píng)價(jià)結(jié)果，出現(xiàn)評(píng)價(jià)偏差，造成評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者的各自評(píng)價(jià)鴻溝，激發(fā)不必要的矛盾。
3、加強(qiáng)管理者與員工的溝通。管理者與員工之間做到信息的透明化，加強(qiáng)雙向的信息溝通，盡量避免信息不對(duì)稱，減少溝通工作的阻礙，為員工著想，把員工的利益和企業(yè)的利益相結(jié)合，使兩者更加和諧。
�、� 必須使全體員工了解什么是績效管理，消除和澄清全體員工對(duì)績效評(píng)價(jià)的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)�？冃Ч芾淼哪康模腔谄髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動(dòng)態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標(biāo)，并確定對(duì)員工工作結(jié)果的衡量辦法，在績效管理過程中影響員工的行為，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展�？冃гu(píng)價(jià)不是管理者對(duì)員工揮舞的“大棒”，而是通過評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，使員工的職業(yè)能力有所改進(jìn)、提高。尤其要提升擔(dān)當(dāng)評(píng)價(jià)者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識(shí)和素質(zhì)能力，真正使他們?cè)谄髽I(yè)管理的各個(gè)層次發(fā)揮牽引力。
�、� 做好職務(wù)分析，編制崗位說明書，制定切實(shí)可行的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。要制定一套科學(xué)有效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，必須進(jìn)行有效的崗位分析，確認(rèn)每個(gè)崗位的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)。可以通過調(diào)查問卷、訪談等方式，加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解；制定員工的崗位說明書，讓員工對(duì)自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí)。
③ 管理者要與員工保持及時(shí)、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績的提升。績效目標(biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折；同時(shí)由于環(huán)境的變化，企業(yè)的經(jīng)營方針、策略會(huì)出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之員工的績效目標(biāo)也會(huì)作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。這就需要管理者發(fā)揮自己的作用和影響力，幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績。溝通包括正面和負(fù)面的溝通。溝通是貫穿于績效管理的整個(gè)始終，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行。