本人認(rèn)為，對當(dāng)事人而言，淘汰即“被離職”此舉是力重千鈞，本著人性化管理的目的，在促進(jìn)企業(yè)效益提高的同時促進(jìn)企業(yè)與人、人與人之間的和諧發(fā)展，作為人力資源管理機(jī)制的設(shè)計者應(yīng)該需要認(rèn)真考慮此項(xiàng)制度應(yīng)如何更好地設(shè)計。
一、末位淘汰什么時候不該采用
末位淘汰這種剛性管理方式在應(yīng)用上，本人認(rèn)為以下兩種情況均不應(yīng)考慮采用該方法：
�。ㄒ唬┠┪惶蕴@種剛性手段對于在績效指標(biāo)的設(shè)置上，能力素質(zhì)、工作行為過程和業(yè)績結(jié)果等類型的考核指標(biāo)各占一定權(quán)重，除剛性的業(yè)績外其他指標(biāo)也比較重要的時候，不應(yīng)采取�；谝韵氯c(diǎn)主要原因：一是因?yàn)槎唐诘臉I(yè)績表現(xiàn)并不是預(yù)測將來業(yè)績表現(xiàn)的唯一可能因素；二是由于現(xiàn)行年度績效管理方案在對績效的評價上是以定期的績效統(tǒng)計作為考核依據(jù)的，如果僅以短期內(nèi)的績效為依據(jù)便行淘汰之法，也不合理，因?yàn)樘蕴菎徫还芾砩系姆椒�，而崗位的管理評價員工是否稱職常規(guī)上合理的做法應(yīng)該以任職期間的累計工作業(yè)績的完成情況為評判標(biāo)準(zhǔn)（動態(tài)股權(quán)激勵模型是用崗位與虛擬股權(quán)比例掛鉤替代與長期的累積業(yè)績總額或平均業(yè)績掛鉤，其他條件不變），而不是只應(yīng)該與年度薪酬管理掛鉤的當(dāng)年的業(yè)績情況。第三，由于績效管理系統(tǒng)通常也會不十分完善，在指標(biāo)設(shè)計、權(quán)重或評分標(biāo)準(zhǔn)上可能存在疏漏，或今后也有調(diào)整改變的可能，那么這樣的話完全根據(jù)現(xiàn)行的尚還不十分成熟完善的績效情況，就行淘汰之法，也是不科學(xué)的。
�。ǘ┤绻匀纹趦�(nèi)量化的結(jié)果導(dǎo)向的績效指標(biāo)的完成情況為依據(jù)，在崗位KPI的考核上，確實(shí)不需要考慮能力、行為等潛在的人力資源價值指標(biāo)，但如果量化指標(biāo)里有幾個同等或近似相等重要的指標(biāo)，員工在這些量化的指標(biāo)上存在著“偏科”現(xiàn)象，而這個存在“偏科”的量化指標(biāo)足以支撐一個新的細(xì)分的崗位考核需要時，那么此時應(yīng)該考慮的是將該員工所承擔(dān)的崗位職責(zé)加以分解，或轉(zhuǎn)崗位到以該“偏科”績效指標(biāo)為主進(jìn)行考核評價的相關(guān)崗位上去，以充分達(dá)到人盡其長，才盡其用，而不是簡單淘汰了之。如果只有單一的重要的量化績效指標(biāo)，當(dāng)然我們可以按照常規(guī)的做法，給予一定的培養(yǎng)期或見習(xí)期，在此期間由于績效的不理想（差績效或無績效）導(dǎo)致個人收益的不佳，員工自己也會產(chǎn)生離職的想法，這時企業(yè)通知他按照咱們的制度要求應(yīng)該怎樣怎樣就沒有太大問題了，這樣的管理就更加人性。而其實(shí)即使是這種情況，我們也可以不用傳統(tǒng)做法的。
那么，該怎么做呢？一個簡單的更富人性化的替代方法，就是可以將少量固定薪酬加浮動薪酬完全轉(zhuǎn)換為浮動薪酬，這樣人雖沒離職，但企業(yè)實(shí)際人工成本已經(jīng)降為零，只要員工對企業(yè)不產(chǎn)生負(fù)績效的影響，這時我們?yōu)槭裁催�要執(zhí)著地非要讓他來個“被離職”不可呢，不能說這樣情況下的“被離職”不會發(fā)生強(qiáng)烈對抗甚至出現(xiàn)大家不想看到的意想不到的結(jié)果的可能，此時如果給員工留一個機(jī)會，他也是有可能峰回路轉(zhuǎn)的。當(dāng)然為了防止差績效員工仍然在職可能帶來的各種負(fù)面效應(yīng)，比如負(fù)強(qiáng)化效應(yīng)的減弱，差績效員工對好績效員工可能有的牽絆，等等，企業(yè)在內(nèi)部管控機(jī)制上需要為此留好充分的預(yù)處理機(jī)制，使各種不良問題發(fā)生的可能性或產(chǎn)生的影響趨近為零。這里要說的是，即使不是為績效差的員工留機(jī)會，做好這種管控機(jī)制是在正常的管理下也是必須的，所以這個上是否花費(fèi)成本并不影響我們對上面的問題的分析決定。
二、適合采用末位淘汰法的情況
那么，是不是為了達(dá)到人性化管理的目的，即使業(yè)績差的員工也給機(jī)會，那么企業(yè)無論何時都沒必要采取淘汰的手段呢？不是的。末位淘汰同時還有其他的企業(yè)主動清退（勸退）員工（同含高管）的方案適用于員工績效為負(fù)的以下情況：一是在一定時間范圍上的寬幅定性控制。員工在規(guī)定若干考核周期內(nèi)（如二年以上）的指定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的累計績效分值為負(fù)，就觸發(fā)了“被離職”的紅線；二是不限時間范圍的精確定量控制。員工在一次或幾次具體績效項(xiàng)目業(yè)務(wù)的績效情況統(tǒng)計中累計績效達(dá)到需要被動離職的負(fù)績效紅線值時，適用“被離職”之法。這樣將淘汰與員工的負(fù)績效掛鉤但并不是所有的負(fù)績效情況都適用淘汰，才算得上是人性管理，給足了員工機(jī)會，也不會給企業(yè)管理上和效率上造成什么影響，被淘汰的員工心服口服，業(yè)績好留在企業(yè)的員工也會從內(nèi)心感懷企業(yè)的人本偉大。
至于上文第一段所說的希望集團(tuán)高管進(jìn)行5-10%流動率的崗位管理的做法，本人認(rèn)為這種操作難以保證科學(xué)。淘汰應(yīng)該是要同類比較后才能淘汰，有比較才有鑒別，而分管不同部門的高管，理論上可以按其管理的具體部門的績效指標(biāo)完成情況折合成分?jǐn)?shù)打分，以績效的總分?jǐn)?shù)來比較他們的業(yè)績高低，確定淘汰的次序，但實(shí)際上這只是形式上可比，不同部門的工作本質(zhì)上是不可比的，按這種總分?jǐn)?shù)高低應(yīng)用在薪酬上還勉強(qiáng)說得過去，但是如果以此作為淘汰用途的打分，完全不合道理，完全沒有科學(xué)性。而如果在處理方法上不做統(tǒng)一的比較打分，就各部門各自完成指標(biāo)的情況好壞來確定等級，再與分值掛鉤，