傳統(tǒng)績效考核的目的往往局限于人力資源管理領域，側(cè)重于管理目的，期望通過績效考核對員工進行分類和選拔，并以此為企業(yè)的人力資源管理決策提供必要信息和依據(jù)。隨著企業(yè)管理需求和人力資源管理理論的發(fā)展，績效管理的目的已經(jīng)擴展到了更為廣闊的領域，更傾向關注戰(zhàn)略實現(xiàn)和員工發(fā)展。平衡計分卡作為一種績效管理的新思路，受到了企業(yè)界的廣泛推崇，它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，但平衡計分卡也有其難以克服的先天缺陷。本文即針對平衡計分卡在員工績效管理方面的缺陷和不足，對戰(zhàn)略性員工績效計分卡的設計進行創(chuàng)新研究，以期更全面、更有效地衡量員工績效。
傳統(tǒng)平衡計分卡的缺陷
平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習和成長四個方面相互驅(qū)動的因果聯(lián)系展現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略，財務方面反映企業(yè)過去的業(yè)績；客戶方面及內(nèi)部流程方面確立了目前及未來企業(yè)成功的關鍵因素；學習與成長方面則創(chuàng)造了企業(yè)長期的成長與進步。通過在長期和短期目標、財務和非財務衡量方法、滯后和領先指標，以及內(nèi)部和外部的業(yè)績保持平衡、統(tǒng)籌兼顧，實現(xiàn)績效評估、績效改進，確保日常業(yè)務運作與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。
應用于一個完整的企業(yè)，平衡計分卡的四個指標維度非常有效，但用于評價員工績效時，這四個維度就不再適用了。因為以上四個維度主要是用以描述企業(yè)內(nèi)部各個要素是如何影響企業(yè)利潤的，但不能準確地說明如何提升員工隊伍的貢獻。因為員工不是企業(yè)的簡單縮影，這些要素與高績效員工的特征，以及員工創(chuàng)造價值的過程并不完全一致。員工的日常工作基本由崗位設定和上級安排，依賴性較強，工作內(nèi)容單純，對經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響，對公司戰(zhàn)略目標的驅(qū)動力逐漸減弱并間接化，因此必須用不同的范疇去描述高績效員工的特征和員工隊伍對企業(yè)成功的貢獻。
平衡計分卡的一種重要管理思想就是，只有量化的指標才是可以考核的，必須將要考核的指標進行量化。但對于指標量化的過分強調(diào)，往往致使績效管理偏離了最初的目的。在某種程度講，定性的指標有時反而比定量的指標更能說明表現(xiàn)優(yōu)秀者和表現(xiàn)平庸者的區(qū)別。容易量化的指標，往往是表面、膚淺的，越是深刻的、核心的指標，卻很有可能是方向性和原則性的，難以進行準確量化分析。在企業(yè)管理中存在很多原則和價值觀問題，無法用數(shù)字進行精準量化，卻可能是企業(yè)管理的核心問題。不能過分追求純粹、簡單的量化考核，卻丟掉了管理的靈魂，管理最終是為了有效而不是簡單。
戰(zhàn)略性員工績效計分卡的構建研究
平衡計分卡的系統(tǒng)思考、多維度評價思想仍然值得我們借鑒，但對員工績效計分卡的指標體系框架需要進行重新設計，使之更符合員工層面績效特征。本文對于戰(zhàn)略性員工績效計分卡的設計，主要基于以下假設：企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)依賴于員工有效的工作業(yè)績；員工有效的業(yè)績成果是獨特、明確的員工行為的產(chǎn)物；而員工行為是員工勝任能力作用的結(jié)果；最后勝任能力、行為和成果又是員工心態(tài)和價值觀的外在表現(xiàn)。換言之，心態(tài)和價值觀使員工具備勝任能力；勝任能力使員工有了適當?shù)男袨�；而適當?shù)男袨閹砹藛T工的高效業(yè)績成果。
（1）關鍵業(yè)績維度
為了確保戰(zhàn)略目標得到全面、順利地執(zhí)行，需要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標在員工的職責范圍內(nèi)進行分解落實，即要考察員工在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標方面是否做出了自己應有的貢獻，而不僅僅將注意力放在員工的個人特征上。在一些非系統(tǒng)性的績效考核方法中，往往將對員工的評價與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間進行了人為的割裂，沒有進行系統(tǒng)性的思考。因此在戰(zhàn)略性員工績效管理系統(tǒng)中需要通過一體化的方法將員工評價與企業(yè)戰(zhàn)略進行有機的銜接，通過員工績效的提升來促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。戰(zhàn)略性員工績效計分卡的重點在于對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行起著推動作用的員工關鍵業(yè)績。
對于員工的關鍵業(yè)績指標的設置需要明確兩個原則：一是該指標是否直接關系到企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行；二是該指標應由員工的勝任能力和員工的具體行為所驅(qū)動，如果某項指標對企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)具有重大影響，但無法通過員工的努力獲得或驅(qū)動，那么也不應作為員工的關鍵指標進行考核。
（2）員工行為維度
企業(yè)的戰(zhàn)略目標和員工關鍵業(yè)績需要通過員工有效的行為來實現(xiàn)。員工的關鍵業(yè)績結(jié)果是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要驅(qū)動因素，同時也是評估員工行為有效性的重要指標。但員工的績效結(jié)果容易受外界環(huán)境的影響，有時并非完全是由員工的努力所帶來的，可能會受到由員工個體所不能控制的因素所影響，也可能是與員工的工作和行為無關的因素造成的，如宏觀經(jīng)濟形勢。因此，如果只看結(jié)果必將有失偏頗，缺少內(nèi)外環(huán)境的綜合考慮，單純就業(yè)績結(jié)果進行評價，容易導致員工行為的短期化，不注重團隊合作和資源合理配置，最終可能影響企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標。
為了更加公平、公正、合理地對員工的績效進行評價，需要對員工達成績效結(jié)果的行為進行評價，強調(diào)績效結(jié)果的同時，也加強對流程、規(guī)范的重視。通過戰(zhàn)略性員工績效計分卡對員工的行為進行適當引導，將企業(yè)文化落實到員工的具體行為中去，運用具體的指標引導期望行為的發(fā)生，對員工績效的實現(xiàn)過程進行督導和監(jiān)控，進而使員工績效在績效管理的循環(huán)中不斷改進和提高�？冃Ч芾硐到y(tǒng)的目的之一，就是通過對員工的某些行為進行強化與約束，逐步規(guī)范、引導、強化、矯正人的行為，實現(xiàn)員工績效持續(xù)改進和提升。但并不是所有的員工行為都具有戰(zhàn)略意義，只有那些與企業(yè)目標相關，與員工的績效結(jié)果存在因果關系的行為才需要企業(yè)進行引導和強化。
（3）勝任能力維度
要執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，員工必須理解戰(zhàn)略，更需要具備執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。員工績效計分卡勝任能力維度所評價的是知識、能力及職業(yè)素養(yǎng)等因素的整合，這些因素的整合引出的是可觀察的和可測量的行為。由勝任能力理論可知，員工的品質(zhì)和能力與崗位績效存在密切關系，勝任能力決定了員工工作績效的持久品質(zhì)和特征。為了保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施，戰(zhàn)略性員工績效計分卡需要明確員工執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略需要具備哪些具體技能和勝任能力。通過員工績效計分卡對員工勝任能力的評價，引導員工培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展所需的核心專長與技能，從而實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績長久持續(xù)增長。
員工績效計分卡勝任能力指標涉及三個方面：知識、能力和職業(yè)素養(yǎng)。知識是指員工為了順利完成自己的工作所需要掌握的學科內(nèi)容，如專業(yè)知識、技術知識或商業(yè)知識等，能力是指員工為實現(xiàn)工作目標、有效地利用自己掌握的知識而需要的能力，如文字組織能力、邏輯思維能力或社交能力。職業(yè)素養(yǎng)是指公司對員工個人素質(zhì)方面的要求，職業(yè)素養(yǎng)是可以被教授、被學習或被加強的。
在確認員工的勝任能力時，需要應用戰(zhàn)略性績效驅(qū)動要素來分析員工的勝任能力要求。也就是說，不同的經(jīng)營業(yè)務、部門、崗位需要不同的勝任能力結(jié)構，應在設置員工勝任能力時予以區(qū)別和反映。
（4）心態(tài)和價值觀維度
勝任能力是員工行為的基礎，但員工行為更大程度地受自身心態(tài)和價值觀的驅(qū)動。員工績效計分卡中的績效結(jié)果和有效的行動表現(xiàn)，是員工內(nèi)含整體素質(zhì)的投射和反應。而員工的整體素質(zhì)結(jié)構類似一座冰山，淺層的知識和技能，即上文所提的勝任能力只是露在水面上冰山的一小部分，容易為人們所感知和識別；而其他的自我概念、個性特質(zhì)、動機以及態(tài)度、價值觀等，都潛藏在水面以下，很難判斷和識別，但它們卻是決定員工行為及績效表現(xiàn)的關鍵因素。知識、技能等勝任能力是員工總體素質(zhì)中最表層、外顯的內(nèi)容，而價值觀、自我定位、需求和人格特質(zhì)是員工總體素質(zhì)中比較深層的內(nèi)容，對于員工的長期績效表現(xiàn)起著根本性和決定性作用。
在同一客觀條件下，對于同一個事物，由于員工的價值觀不同，就會產(chǎn)生出不同的行為。比如，對于公司的各項管理措施和規(guī)章制度，如果員工價值觀相反，就可能采取完全相反的行為。如果員工的價值觀與企業(yè)文化相符合，就會對管理措施和規(guī)章制度認真貫徹執(zhí)行，如果員工的價值觀不認同企業(yè)的文化，就會對此敷衍了事，或者拒不執(zhí)行。戰(zhàn)略性員工績效計分卡中的關鍵業(yè)績指標和行為指標往往是精煉、滯后和剛性的，對外界變化的適應性差，難以覆蓋到員工所有對企業(yè)戰(zhàn)略有影響的業(yè)績和行為。但心態(tài)和價值觀對員工行為的影響卻是全面的、領先的和靈活的，通過與業(yè)績和行為指標相配合，適當?shù)臅r候彌補制度、規(guī)則等硬性管理工具的縫隙和不足，促進員工的績效，幫助其獲得更好的績效。