隨著國際金融危機引發(fā)各項變革與挑戰(zhàn)的來臨和世界科技和經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國國有企業(yè)面臨著巨大的競爭壓力，高素質(zhì)技術(shù)人才和管理人才競爭日趨激烈。如何管理人才。評價人才、激勵人才和最大限度地發(fā)揮人才的作用，關(guān)鍵在于績效考核方案的設(shè)計。因此，績效考核方案的設(shè)計直接關(guān)系到企業(yè)的核心競爭力，本文試圖通過對某企業(yè)中層管理人員績效考核方案的介紹，總結(jié)其成功的做法和經(jīng)驗，提出了在績效考核方案設(shè)計應(yīng)注意的幾個問題。
一、當(dāng)前傳統(tǒng)績效考核模式的局限性
以往國有企業(yè)對中層管理人員采取的傳統(tǒng)考核管理模式是粗線條的，將考核工作定位在調(diào)整待遇以及決定獎金發(fā)放等事務(wù)性工作上，主要是采取簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核、職代會民主評議和職工代表個別談話評價等形式。因為缺乏科學(xué)的考核依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，無法有效充分地調(diào)動中層管理人員的工作積極性和主動性，更無法激發(fā)其工作熱情和創(chuàng)新力，久而久之，形成以下三大考核弊端。
①因無科學(xué)的量化標(biāo)準(zhǔn)，使具體工作指標(biāo)無法量化和細(xì)化，形成職責(zé)不清、責(zé)任不明，干與不干一個樣，干多干少一個樣的弊端;
②因其無科學(xué)的衡量尺度，形成干好干壞一個樣的弊端，沒有具體的工作指標(biāo)，明確工作干到什么程度、什么標(biāo)準(zhǔn)，造成干工作出工不出力，做一天和尚撞一天鐘的現(xiàn)象;
③因無科學(xué)的考核程序和標(biāo)準(zhǔn)，形成憑印象打分的弊端。因工作量，工作時限、工作進(jìn)度等具體細(xì)化、量化指標(biāo)的缺失，造成在考核中憑印象打分的現(xiàn)象。因此公司在加強執(zhí)行力的構(gòu)建過程中，如何完善和落實中層管理人員的績效考核成為迫在眉睫的任務(wù)。
二、現(xiàn)代企業(yè)常用的幾種績效考核方法
所謂績效考核，是針對企業(yè)中員工所承擔(dān)的工作，運用各種科學(xué)的方法，對員工的工作行為、工作效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或創(chuàng)造的價值進(jìn)行考核與評價。它是企業(yè)人力資源管理的重要職能，其最重要的目的是將員工的工作活力與組織目標(biāo)聯(lián)系起來，將企業(yè)員工個人績效、團(tuán)隊績效、部門績效整合到企業(yè)的整體績效中來，以實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)在發(fā)展中壯大。它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造最大效益，留住優(yōu)秀人才;反之，則會打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力。
現(xiàn)代企業(yè)常用的幾種績效考核方法多是從西方傳入我國，主要有目標(biāo)管理考核法、360度考核法、關(guān)鍵指標(biāo)考核法和平衡計分考核法。
1，目標(biāo)管理考核法
目標(biāo)管理的概念最早是由管理大師彼得德魯克提出的，目標(biāo)管理的設(shè)計思想是通過有意識地為員工設(shè)立一個目標(biāo)，實現(xiàn)影響個人工作表現(xiàn)的目的，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)績效改善的效果。目前，目標(biāo)管理考核法被大量應(yīng)用于企業(yè)考核過程中，其一般的操作流程是建立工作目標(biāo)計劃表，明確業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，實施業(yè)績評價。它的優(yōu)點主要有成本較低、比較公平、符合績效管理目的等，缺點有重結(jié)果輕過程、目標(biāo)難以確定、短期效應(yīng)等。
2，360度考核法
360度考核法又稱為全方位考核法，最早是由英特爾公司提出并加以實施運用的。360度考核法是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，并以此對被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績效評估的過程。被考核者的信息來源包括來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋(上級);來自下屬的自下而上的反饋(下屬);來自平級同事的反饋(同事);來自企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作部門和供應(yīng)部門的反饋;來自企業(yè)內(nèi)部和外部的客戶的反饋(服務(wù)對象)以及來自本人的反饋。
3，關(guān)鍵指標(biāo)考核法
關(guān)鍵績效指標(biāo)是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，它來自對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。關(guān)鍵績效指標(biāo)是連接個體績效與組織目標(biāo)的一座橋梁，是針對組織目標(biāo)起增值作用的工作來設(shè)定的，它應(yīng)該是可以量化的;如果確實難以量化，那么也必須是可行為化的�；谶@樣的關(guān)鍵績效指標(biāo)對績效進(jìn)行評價，就可以保證能讓真正對組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵。
4，平衡計分卡
平衡計分卡是把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個維度，它不僅是一個指標(biāo)評價系統(tǒng)，而且還是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控的有效工具。平衡計分卡的特點是始終把組織戰(zhàn)略和愿景放在其變化和管理過程中的核心地位。構(gòu)建“以戰(zhàn)略為核心的開放型閉環(huán)組織結(jié)構(gòu)”，使財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個維度互動互聯(lián)，使其渾然一體。
三、績效考核方案的主要內(nèi)容
某企業(yè)從近年來在傳統(tǒng)的績效考核制度的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的生產(chǎn)經(jīng)營特點，探索出一套適合自身管理特點的績效考核辦法。主要通過引入目標(biāo)管理考核法，關(guān)鍵指標(biāo)考核法和360度考核法等績效考核方法中的一些理念和做法，同時保留國有企業(yè)傳統(tǒng)的職代會民主測評等傳統(tǒng)形式，構(gòu)建一套符合自身特點的科學(xué)合理的績效考核方案，并在實施過程中不斷充實完善。
1，考核對象
企業(yè)中層管理人員。
2，考核分類
成立領(lǐng)導(dǎo)干部年度績效評價考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由總經(jīng)理任領(lǐng)導(dǎo)小組組長，下設(shè)辦公室，由負(fù)責(zé)績效核定的職能部門的有關(guān)人員組成。
根據(jù)實際情況，中層管理人員的考核劃分成三個單元，分別是生產(chǎn)單位、輔助單位和機關(guān)職能部門。每個單元成立一個考核工作小組，各由一名副總經(jīng)理為組長。
3，考核內(nèi)容
具體考核內(nèi)容分為量化指標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)評價和民主評議三部分�？己瞬捎冒俜种疲炕笜�(biāo)50分，領(lǐng)導(dǎo)評價25分，民主評議25分，為便于操作，三項考核均先設(shè)定為100分，再按50%、25%，25%比例折算后相加得出考核分。
4，考核程序
(1)量化指標(biāo)考核
每人5項，每項20分，計100分。主要關(guān)鍵指標(biāo)有產(chǎn)量質(zhì)量、成本核算、安全環(huán)保、企業(yè)管理、廉潔自律、綜合治理等。黨群干部和第三單元行政干部可根據(jù)崗位特點確定考核指標(biāo)。
年初被考核對象根據(jù)《經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核方案》、《黨建工作目標(biāo)責(zé)任書》和本人崗位職責(zé)等內(nèi)容制定具體指標(biāo)，由所在單位(部門)討論定稿，定稿后報所在考核工作小組審定。年中調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的，量化指標(biāo)由考核工作小組發(fā)回本人調(diào)整，重新審定。
考核采用“自我測評、職能部門核定、考核工作小組審定”相結(jié)合。量化指標(biāo)的考核既要看工作成績的大小，又要看完成工作的難易程度和個人在其中所發(fā)揮的作用;既要看當(dāng)前工作的成果，又要看基礎(chǔ)性，長效性的工作成果;既要看日常工作的成效，又要看在重要時期、關(guān)鍵時期的創(chuàng)新能力和工作成效。
(2)領(lǐng)導(dǎo)評價考核
集團(tuán)公司正職領(lǐng)導(dǎo)對全公司中層管理人員評分：集團(tuán)公司副職領(lǐng)導(dǎo)對所分管的工作或所分管單位(部門)的中層管理人員評分;各單位(部門)正職級中層管理人員對本單位副職級中層管理人員評分。計分方法如下：
正職級中層管理人員得分=集團(tuán)公司正職領(lǐng)導(dǎo)評價分×60%+集團(tuán)公司副職領(lǐng)導(dǎo)評價分×40%
副職級中層管理人員得分=集團(tuán)公司正職領(lǐng)導(dǎo)評價分×20%+集團(tuán)公司副職領(lǐng)導(dǎo)評價分×20%+單位(部門)正職級中層管理人員評價分×60%
若同級別同系統(tǒng)分管領(lǐng)導(dǎo)有2人以上，則取該級別該系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)評價分的平均值;若某級別領(lǐng)導(dǎo)空缺，則用上一級別領(lǐng)導(dǎo)的評價分替代。
(3)民主評議考核
被考核對象按照“德、能、勤、績、廉”等方面的表現(xiàn)情況，寫好述職報告。二級單位領(lǐng)導(dǎo)在職代會上述職和民主測評，機關(guān)處室領(lǐng)導(dǎo)在本部門(本系統(tǒng))內(nèi)述職和測評。
無記名測評的平均分值即為考核對象的民主評議原始分。
(4)分值修正
為體現(xiàn)各評分環(huán)節(jié)的公平性，對領(lǐng)導(dǎo)評價考核分和民主評議測評分進(jìn)行“基準(zhǔn)分修正”。
�、兕I(lǐng)導(dǎo)評價分=原始評價分±|領(lǐng)導(dǎo)評價基準(zhǔn)修正分|
領(lǐng)導(dǎo)評價基準(zhǔn)修正分=該領(lǐng)導(dǎo)對下屬評價的平均分
一同級不同分管領(lǐng)導(dǎo)對下屬評價的平均分
�、诿裰髟u議分=該考核對象所得平均分
±|民主評議基準(zhǔn)修正分|
民主評議基準(zhǔn)修正分=本單位全體考核對象平均分
一本單元全體考核對象總平均分
(基準(zhǔn)修正分>0時為“-”，基準(zhǔn)修正分<0時為“+”)
5，結(jié)果評定
每年一考核，兩年一評定，與行政領(lǐng)導(dǎo)干部兩年一聘相銜接�？己私Y(jié)果分為優(yōu)秀，稱職、基本稱職、