作好員工績效管理工作，最難的事莫過于教會“頂頭上司”給他們的下屬設(shè)計“績效考核指標”。現(xiàn)在，謹就這件事里面的管理哲學(xué)與管理技術(shù)問題，與諸位企業(yè)同仁談?wù)剛�人的一些體會：

　　要考核的到底是什么?

　　管理員工績效，就是為了提高每個人創(chuàng)造績效的能力。根據(jù)有關(guān)專家研究，員工創(chuàng)造績效的能力有三種存在形態(tài)：

　　第一種存在形態(tài)是“能力持有態(tài)”。即員工有創(chuàng)造哪方面績效的能力?這種能力強到何種程度?等。員工“能力持有態(tài)”的績效考核指標我們叫它“能力考核指標”。

　　第二種存在形態(tài)是“能力發(fā)揮態(tài)”，即員工在創(chuàng)造績效的過程中，發(fā)揮自身能力時，所表現(xiàn)出來的熱情、主動性：他有這樣的能力，但他肯賣力氣嗎?所謂“能力發(fā)揮態(tài)”，就是這個員工在工作過程中表現(xiàn)的責(zé)任感強度。主觀能動性、職業(yè)道德水準等等。員工“能力發(fā)揮態(tài)”的績效考核指標我們叫它“態(tài)度考核指標”。

　　第三種存在形態(tài)是“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”。即員工在創(chuàng)造績效的過程中，所表現(xiàn)出來的能力的實際效果：你有能力，也賣力氣了，那你的努力最終有沒有真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)需要的業(yè)績?“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”的績效考核指標我們叫它“業(yè)績考核指標”。

　　員工績效管理工作要關(guān)注的考核內(nèi)容就是“能力”、“態(tài)度”、“業(yè)績”三個方面。那么，“能力”、“態(tài)度”和“業(yè)績”這三者之間是一個什么樣的辯證關(guān)系呢?

　　在工作之前，我們會首先考察這個員工的“能力持有態(tài)”——能力水平。在工作之中，我們看到了這個員工的“能力發(fā)揮態(tài)”——態(tài)度如何。在工作之后，我們追究這個員工的“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”——業(yè)績怎樣。

　　大家知道，前國家隊教練米盧在訓(xùn)練中國足球隊的時候，有一句寫在帽子上的名言——“態(tài)度決定一切”。老米為什么這么說，他的思想很明顯：中國隊的能力這么低：一年半年之內(nèi)想提高，太難!退而求其次，只能謀求對現(xiàn)有能力的最好發(fā)揮。在這種情勢下，米盧當然要把工作態(tài)度的重要性突出出來。這是個很能表現(xiàn)“能力”、“態(tài)度”和“業(yè)績”三者之間辯證關(guān)系的實際案例。

　　設(shè)計考核指標的原則是什么?

　　國外有的管理專家把績效考核指標的設(shè)計規(guī)范歸納為一個英文單詞：“SMART”。其實這里的“SMART”不是單詞，是五個詞的詞頭合起來的一組符號，一個字母一個含義：

　　S(specific)是指績效考核指標設(shè)計應(yīng)當細化到具體內(nèi)容，即切中團隊主導(dǎo)績效目標的，且隨情景變化而變化的內(nèi)容。

　　M(measurable)是指績效考核指標應(yīng)當設(shè)計成員工可以通過勞動運作起來的，結(jié)果可以量化的指標。

　　A(attainable)是指績效考核指標應(yīng)當設(shè)計為通過員工的努力可以實現(xiàn)的，在時限之內(nèi)做得到的目標。

　　R(realistic)是指績效考核指標應(yīng)當設(shè)計成“能觀察，可證明，現(xiàn)實的確存在的”目標。

　　T(time-bound)是指績效考核指標應(yīng)當是有時間限制的，關(guān)注到效率的指標。

　　這一段話點出了設(shè)計員工績效考核指標的基本原則。我們根據(jù)他的思想邏輯歸納，設(shè)計員工績效考核指標應(yīng)當遵循的原則主要有三：

　　一、必須注意與團隊績效的相關(guān)性

　　現(xiàn)代企業(yè)是合作勞動的組織，這就要求企業(yè)管理必須關(guān)注團隊精神培養(yǎng)，強化合作意識。而實現(xiàn)這一點，光指望鼓勵、號召、啟發(fā)覺悟，不觸及利益問題，是無濟于事的。必須形成團隊凝聚力的物質(zhì)基礎(chǔ)，形成“團結(jié)協(xié)作不夠，個人利益就少;沒有團結(jié)協(xié)作，就得不到個人利益”，即俗話說的“大河有水小河滿，大河水少小河干”的壓力。這種壓力一定要通過員工績效管理來具體體現(xiàn)利益分配，才可能產(chǎn)生影響。

　　對待這兩件事，一是要有嚴格的功能區(qū)分，不可混為一談，有所偏廢;二是要注意相互間的配合，把握火候、力度，爭取相得益彰。

　　鑒于員工績效管理與實體績效管理如此的高度相關(guān)，我們強調(diào)，在設(shè)計員工績效考核指標時必須想到：

　　第一，員工績效管理是以實體績效管理為基礎(chǔ)的管理活動。

　　第二，員工績效管理的立足點是放在考察員工“執(zhí)行上級指令的堅決性”這一點上。它的重要功能就是強化“頂頭上司”的管理權(quán)威。

　　第三，員工績效管理是加大“壓強”的工作。因為組織壓力再大，員工作為個人還可能感受不切實。所以，一定要在施加組織壓力抓緊實體績效管理的同時，把員工個人的績效管理作為加大“壓強”的重要環(huán)節(jié)，嚴格實施。

　　體現(xiàn)員工績效考核指標設(shè)計與團隊績效管理相關(guān)性的標志，主要是這兩項績效管理的主題應(yīng)當一致。這可以從兩個角度來思考：

　　第一，動態(tài)主題：企業(yè)層面的管理重心

　　依循著企業(yè)的發(fā)展趨勢，我們要站在企業(yè)全局的立場，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展、行業(yè)的特點、市場的現(xiàn)狀等因素的變化情況。不斷地提煉當前管理工作的中心，以及與之相對應(yīng)的績效管理的主題，并不斷在設(shè)計員工績效考核指標時，把它作為主題來體現(xiàn)。

　　例如：有的單位，預(yù)算是財務(wù)管理的主體運作方式，那它的績效管理必然也是以預(yù)算為中心的。給你這個任務(wù)，同時確定了可以花的錢的額度。比如：研究項目有課題經(jīng)費，工程項目有工程款等。工作開始以后，就得通過考核指標考察：錢花得合理不合理，任務(wù)完成沒完成等等。

　　例如：以制造為核心能力的工業(yè)企業(yè)常常以質(zhì)量為中心實施績效管理。尤其是在制造工廠，“ISO9000認證體系”的關(guān)節(jié)點，是最常見的績效考核重點。結(jié)合這個主題設(shè)計員工績效考核指標，是頂頭上司們的明智選擇。

　　第二，靜態(tài)主題：職能系統(tǒng)層面的責(zé)任分布

　　設(shè)計員工績效考核指標，分解和統(tǒng)攝實體績效考核指標是慣常的做法。做這種分解，我們要有從全局出發(fā)的意識。比如考慮各個崗位的成本責(zé)任，就必須首先研究：研發(fā)、制造、營銷、管理等等職能模塊中，哪個職能系統(tǒng)的成本責(zé)任最大?大家的直接反應(yīng)往往集中在制造系統(tǒng)，認為制造系統(tǒng)的成本責(zé)任最大。其實這是誤區(qū)。成本責(zé)任最大的職能系統(tǒng)常常是研發(fā)：你設(shè)計的就是個高成本產(chǎn)品，別人再怎么注意，成本也降不到哪兒去。相反如果設(shè)計的是低成本產(chǎn)品，別人只要執(zhí)行就能實現(xiàn)合理成本。其次，營銷中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪費也是驚人的。尤其是管理成本，往往另帳處理，到底花了多少錢，“出水才見兩腿泥”。這怎么行?