一、不能正確認(rèn)識(shí)與理解績(jī)效管理
在企業(yè)高層中，往往存在兩種認(rèn)識(shí)，一是理想主義——認(rèn)為通過績(jī)效管理，所有人員的工作熱情和積極性就可以調(diào)動(dòng)起來;二是片面的想法——認(rèn)為績(jī)效管理只是HR部門的事情。
實(shí)際上，企業(yè)能否打造一支高效率的員工隊(duì)伍不是單靠績(jī)效管理一個(gè)手段也并非單靠人力資源一個(gè)部門可以實(shí)現(xiàn)的，這需要公司有一個(gè)完整的營(yíng)銷體系和配套資源來保證。如果企業(yè)老板沒有這方面的認(rèn)知與準(zhǔn)備，而作為公司績(jī)效管理的職能部門——HR部門又不能與老板進(jìn)行有效溝通與說服，盡力取得老板的支持，讓老板正確理解績(jī)效管理的內(nèi)涵，績(jī)效管理難見成效是必然的。
二、公司目標(biāo)、部門目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)不能良好結(jié)合
由于績(jī)效管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的管理體系，因此在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理過程中，企業(yè)目標(biāo)能否有效分解為部門目標(biāo)，部門目標(biāo)能否有效分解為個(gè)人目標(biāo)，同時(shí)企業(yè)目標(biāo)及分解后的部門目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)是否協(xié)調(diào)一致，直接關(guān)系到績(jī)效管理實(shí)施的執(zhí)行力度與效果。譬如：某企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是要爭(zhēng)做農(nóng)藥行業(yè)的第一品牌，公司從生產(chǎn)工藝與設(shè)備、辦公環(huán)境、規(guī)劃與管理體系應(yīng)該說都是向行業(yè)一流的標(biāo)準(zhǔn)靠近的，但員工的薪資水平卻始終停留在國(guó)內(nèi)二三流企業(yè)的水平，甚至連一些小企業(yè)的員工待遇都不到，試問這樣的企業(yè)實(shí)行績(jī)效管理如何有效?
三、職能缺位
由于管理者沒有意識(shí)到績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的管理工作，部分民營(yíng)企業(yè)內(nèi)人力資源經(jīng)理地位尷尬、主要職能仍舊停留在操作層面，許多人力資源經(jīng)理只做招聘、人事檔案與薪資管理，人力資源管理職能的不完善是一個(gè)主要問題。
另外，HR部門很少參與到業(yè)務(wù)部門績(jī)效考核，考核缺乏公正且容易流于形式，加上部分HR對(duì)績(jī)效管理還缺乏系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，對(duì)績(jī)效管理的整個(gè)流程缺乏全面了解，由于自身崗位技能缺乏，導(dǎo)致績(jī)效管理無法得到有效的實(shí)施。
四、考核指標(biāo)不合理
考核指標(biāo)難以量化，要么沒有標(biāo)準(zhǔn)，要么標(biāo)準(zhǔn)過多，難以執(zhí)行。一些企業(yè)甚至專門聘請(qǐng)咨詢公司做績(jī)效管理手冊(cè)，成效不一，有一些咨詢公司設(shè)計(jì)出來的考核指標(biāo)存在過于繁瑣、以及不科學(xué)、不合理、不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)葐栴}，企業(yè)在實(shí)際運(yùn)用過程中發(fā)生越考核越亂、越考核矛盾越突出的現(xiàn)象。
一般來講，考核指標(biāo)不合理主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：一是指標(biāo)過高，員工覺得完成的幾率很低，干脆放棄;二是指標(biāo)過低，很容易就可以實(shí)現(xiàn)，起不到激勵(lì)的作用;三是指標(biāo)有沖突，使得工作很難開展，如在農(nóng)藥行業(yè)銷售旺季同時(shí)考核銷量與資金周轉(zhuǎn)率等;四是指標(biāo)一刀切導(dǎo)致考核缺乏公正性，我們可以從兩個(gè)方面來看這個(gè)問題——
不同區(qū)域考核指針一刀切：全國(guó)一盤棋，這種方式表面上看是對(duì)大家一視同仁，其實(shí)是最不科學(xué)的。中國(guó)市場(chǎng)地域遼闊，南北東西經(jīng)濟(jì)、文化、消費(fèi)習(xí)慣等都有很大的差異，采用統(tǒng)一的考核指針必然導(dǎo)致區(qū)域之間的不公平，影響銷售人員的積極性。
同一區(qū)域的不同市場(chǎng)考核指標(biāo)一刀切：同樣道理，在企業(yè)里，人力資源部門與銷售管理部門進(jìn)行的是第一層面的考核，而覆蓋面更廣，影響更大的往往是對(duì)第二層面、第三層面的考核，即企業(yè)基層員工的考核;這就需要作為公司第一層面的區(qū)域市場(chǎng)對(duì)所屬員工進(jìn)行富有成效的考核，而同樣沿襲公司全國(guó)一盤棋的考核方式在區(qū)域內(nèi)實(shí)施必然導(dǎo)致考核無力。
不管是不同區(qū)域還是同一區(qū)域的不同市場(chǎng)，實(shí)際上都存在市場(chǎng)基礎(chǔ)不一樣、銷售模式不同等諸多差異，企業(yè)銷售部門與人力資源部門對(duì)其軟硬指針都不能采用一刀切的考核模式。
五、重結(jié)果，輕過程
大部分民營(yíng)企業(yè)尤其是處于創(chuàng)業(yè)階段的民企往往對(duì)銷售人員采用結(jié)果導(dǎo)向的考核方式，很多民企老板在例行的營(yíng)銷會(huì)議上都會(huì)說這句話：“我不管你是怎么做的，我要的是最終結(jié)果!”因此，一些企業(yè)在特定階段對(duì)銷售財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，再與初期制訂的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，依據(jù)最終結(jié)果對(duì)銷售人員蓋棺定論。