高管績效考核如何落地

　　高管績效考核失敗的原因有很多，最根本的原因是績效導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍營造不足，那么如何營造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，推動高管績效考核持續(xù)落地呢?

　　總體來說，構(gòu)建績效導(dǎo)向的企業(yè)文化有四個方面的重點：一是企業(yè)一把手親自關(guān)注、以身作則;二是從戰(zhàn)略源頭抓起，緊抓公司一把手和高管共同關(guān)心的事物;三是績效考核推行沒有任何借口，有的只是行動和調(diào)整;四是高效的績效面談幫助管理者轉(zhuǎn)變，推動績效落地。

　　筆者參與過的一個管理咨詢項目很好地體現(xiàn)了以上四點，下面將結(jié)合案例來闡述如何構(gòu)建績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，推動高管績效持續(xù)落地。

　　梳理企業(yè)戰(zhàn)略

　　2010-2011年，筆者服務(wù)于一家農(nóng)藥企業(yè)，為該企業(yè)實施了戰(zhàn)略績效管理體系。該咨詢項目實施前期，該企業(yè)一把手正在上海中歐商學(xué)院讀EMBA，接觸了很多前沿理念，經(jīng)常與同學(xué)交流企業(yè)經(jīng)營發(fā)展、行業(yè)前景，探討發(fā)展戰(zhàn)略。每次回到公司便要求召開兩個非常重要的會議，一個是戰(zhàn)略計劃會，主要在高層之間探討公司的戰(zhàn)略發(fā)展;一個是組織能力建設(shè)會，主要是向全體員工灌輸其戰(zhàn)略思考。

　　首先，咨詢項目組借助平衡計分卡這一戰(zhàn)略梳理工具，配套宏觀環(huán)境分析、行業(yè)及標(biāo)桿企業(yè)分析、內(nèi)部能力分析，為該企業(yè)描畫出了未來3年的戰(zhàn)略地圖。在戰(zhàn)略梳理過程中，該企業(yè)一把手以各種方式和語言描繪自己的戰(zhàn)略構(gòu)想，項目組采用教練式咨詢的方式也進一步激發(fā)了高管們的思路，使高管們和公司一把手的戰(zhàn)略思想進行很好的對接。

　　確定考核指標(biāo)

　　在戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)上，項目組采用戰(zhàn)略舉措分解工具和關(guān)鍵績效指標(biāo)分解工具，將抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化、數(shù)字化，落實到每個高管的考核指標(biāo)。考核指標(biāo)確定了，高管的臉色暗淡了，為什么?是感受到了壓力。企業(yè)一把手和高管關(guān)注的角度存在很大差異。前者看到的是未來，是好的趨勢和誘人的愿景，而后者更多看到的是現(xiàn)實，是基礎(chǔ)管理的不完善，是財務(wù)資源的不足，是人員數(shù)量與素質(zhì)的差距，是工具方法的缺失。如此大的思想差異，高管們必然需要一定時間去深入理解、領(lǐng)悟和消化。

　　分解考核指標(biāo)

　　考核指標(biāo)確定完后，生產(chǎn)副總經(jīng)理很苦惱，但這只是一時的無措。他很快找到了方法，那就是通過指標(biāo)分解將壓力分解到部門負責(zé)人身上，將公司一把手和高管討論指標(biāo)的方式轉(zhuǎn)用到了自己與部門負責(zé)人的身上。他經(jīng)常與部門負責(zé)人討論指標(biāo)，以及完成指標(biāo)的工作計劃，甚至還專門對部門負責(zé)人進行知識和技能的培訓(xùn)。通過與下屬頻繁地溝通也使得其思維有所轉(zhuǎn)變，使兩者的關(guān)注點趨于一致。

　　生產(chǎn)副總經(jīng)理的壓力得到分散，動力便更加強勁，漸漸地他開始享受這個過程。在與項目組交流的過程中，他自豪地說，“現(xiàn)在看崗位說明書，一眼就能看出問題所在。經(jīng)過戰(zhàn)略和績效考核的不斷深入，我看問題的角度與之前大有不同，對崗位的要求也發(fā)生了變化�？冃Э己耸莻�很好的工具”。從最初的擔(dān)心害怕，到中間的努力掙扎，到最后的輕松自由，他經(jīng)歷了一個較長的心理轉(zhuǎn)變歷程，也從中收獲了很多。

　　再說到營銷副總經(jīng)理。他剛開始對項目工作根本不關(guān)心。很長一段時間，他都沒能投入到績效討論工作中來。這也許和營銷工作的特點有關(guān)，他更關(guān)注業(yè)績指標(biāo)的完成，對于長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃和績效考核則不甚關(guān)心。在一把手的強壓下，他開始慢慢轉(zhuǎn)變，從最初的不管不問，到后來的被動配合項目組工作，再到后來主動和銷售經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、業(yè)務(wù)員探討戰(zhàn)略導(dǎo)向，探討考核指標(biāo)，逐漸進入到良性的工作循環(huán)之中。

　　該公司一把手尤為關(guān)注營銷系統(tǒng)的績效考核，希望通過績效考核將重點盈利產(chǎn)品和新產(chǎn)品的推廣思路貫穿下去，為此，他對這兩種產(chǎn)品給予高比例提成，激發(fā)營銷團隊的工作熱情，使其工作符合企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向。同時營銷副總經(jīng)理也開始從關(guān)注具體的業(yè)績指標(biāo)轉(zhuǎn)向了關(guān)注戰(zhàn)略和績效考核。經(jīng)常與下屬經(jīng)理開會探討營銷策略和渠道布點。在后續(xù)的績效考核面談中，也開始注意向銷售經(jīng)理灌輸戰(zhàn)略思維，比如“不要一直抱怨，要結(jié)合公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向做計劃，只有結(jié)合了公司的戰(zhàn)略，才能向公司申請到資源，才能實現(xiàn)銷售目標(biāo)”等。

　　營造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化是企業(yè)的一把手工程。老板關(guān)注績效導(dǎo)向，高管就會關(guān)注，進而中層干部和基層員工也會關(guān)注，這是形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，推動績效管理落地最原始的動力。

　　組織考核面談

　　確定考核指標(biāo)后接下來就是進行考核。在很多企業(yè)推行績效，一般都會設(shè)置試行期。試行期的考核只做參考，通過試行對考核指標(biāo)和考核程序再做修正，直到磨合到一定程度，才開始進入正式考核期。

　　了解考核的人都知道，有效的考核，需要以下支撐：充分討論的考核指標(biāo);直線經(jīng)理的考核技能培訓(xùn);完善的數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，這三者缺一不可，否則考核很容易淪為形式。但該企業(yè)一把手態(tài)度明確：無試行期，考核指標(biāo)確定后即開始正式考核。

　　在一把手規(guī)定的考核時間里，有兩個場面值得一提：一個是考核現(xiàn)場，一把手要求咨詢顧問、負責(zé)考核數(shù)據(jù)收集的信息總監(jiān)、人力資源總監(jiān)參與他和高管的面談;另一個是考核數(shù)據(jù)收集整理現(xiàn)場，緊張整理待面談?wù)叩目己藬?shù)據(jù)。

　　第一個考核面談的對象就是前面提到的生產(chǎn)副總經(jīng)理，顯然，他比較緊張，坐在一把手對面，面對一群觀察者，說話的聲音有些發(fā)抖，這時一把手開始按既定的面談順序?qū)υ摳笨傉f道，“你先整體介紹一下上個月考核指標(biāo)的完成情況，然后重點闡述做的好的方面和完成期間所遇到的問題，最后我們共同來制定改進計劃。”

　　于是，副總開始對考核指標(biāo)的完成情況進行闡述，過程中公司一把手不斷插話，對自己關(guān)心的問題進行質(zhì)詢。最后盡管得分不算高，但是其態(tài)度和戰(zhàn)略導(dǎo)向思維的轉(zhuǎn)變得到了一把手的認可。隨后每月