背景材料一：
根據(jù)中智的調(diào)查數(shù)據(jù)，超過9成的企業(yè)實施過績效管理，而僅有3成的員工對績效管理的實施效果表示滿意。又據(jù)一項關(guān)于國內(nèi)績效考核現(xiàn)狀的調(diào)查結(jié)果顯示，就績效考核的目的而言，列在前三位的分別是：將績效應(yīng)用在薪酬上(75.9%);檢查工作完成情況(55.4%);培養(yǎng)員工的能力(54.5%)。列在后三位的分別是：確定培訓(xùn)需求(26.1%);輔助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃(19.9%);改變企業(yè)的組織文化(19.3%)。
背景材料二：
東方智業(yè)在給某客戶進行咨詢服務(wù)時，客戶總裁多次向項目組傳達了他的訴求：
1.這次薪酬考核要采取激烈的方式，拉開差距，做得好要獎勵，做得不好要扣罰甚至淘汰。
2.沒有考核，員工就會敷衍，得過且過。只有強抓考核，逼著他們做才行。
然而，項目組在給客戶中高層開展績效管理相關(guān)的培訓(xùn)和輔導(dǎo)時，員工普遍傳來了另外一種聲音：你們(指項目組)就按照這樣的績效制度和指標考核好了，不就扣工資嘛，反正也不在乎。
看了上面兩個背景材料，不禁試問各位讀者：績效考核是為了薪酬獎懲么?為何淪為扣工資的手段?企業(yè)是在變相扣工資嗎?答案不言而喻。
那么，造成這種現(xiàn)象存在的原因又是什么?東方智業(yè)認為，存在兩個層面的問題：
(一)認識層面
包括企業(yè)管理層以及各級員工對績效管理都存在諸多認識上的誤區(qū)。正如材料二所示：企業(yè)管理層的認識大多停留在利用績效考核來管理員工，這顯然是犯了本末倒置的錯誤。對于員工而言，他們認為考核無非就是公司冠冕堂皇的扣工資的伎倆而已。
那究竟什么是績效?什么是績效管理?怎么開展績效管理?要想重新認識諸如此類的問題，推薦大家閱讀東方智業(yè)的微信文章《“績效管理”從來不是高大上》、《您的企業(yè)真的在做績效管理嗎?》。這或許能夠解決大家的謎團，在此不多贅述。
對于從事績效管理工作的人來說，在推行績效過程中最大的障礙也是領(lǐng)導(dǎo)和員工對績效管理的理解有誤，尤其是在中國現(xiàn)行制度體系和文化氛圍的熏陶下更甚。企業(yè)要想有效的推行績效體系，首先是要全員上下在思想認識上做很大的轉(zhuǎn)變，否則得不償失，事倍功半。
(二)操作層面
在企業(yè)已有的績效管理實踐中，通常都會進行如下操作：
1.每考核一次，計算一次績效工資，以薪酬獎懲為主，扣多獎少。
2.月度績效未達標月度扣，年度績效未達標年度扣。此外，違反了制度流程、發(fā)生了責(zé)任事故等又得扣。
3.績效實施的過程中不進行及時的溝通、分析與改善，僅僅一考了之。
如此操作的后果免不了大多數(shù)人的工資都受到了一定程度的扣罰。殊不知，績效管理如果僅僅是關(guān)注考核的結(jié)果，并通過薪酬加以體現(xiàn)，那公司推行績效考核的意義全無。同時，員工收入下降，工作積極性大打折扣，只會造成公司和員工兩敗俱傷的結(jié)果，并陷入惡性循環(huán)的境地。
作為企業(yè)管理人員，我們可以回想下全公司花大力氣推行績效的初衷是什么?最終的目標無非就是保證企業(yè)目標的達成而已。進一步推導(dǎo)的話，公司績效達成，員工自然受益，說明公司認同正激勵。誠然，因行業(yè)環(huán)境變化及企業(yè)經(jīng)營效果較差，負激勵的結(jié)果也是可能存在的。