績效管理提升績效的方法

　　理過程中，為了提升企業(yè)績效，提高企業(yè)的經濟效益，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，實施績效管理是一個必須環(huán)節(jié)，雖然我國實施績效管理的道路不平坦，但是通過科學的運用精益生產、六西格瑪等先進的管理理念，也可以探索出一條適合我國企業(yè)發(fā)展的道路。 績效管理是做什么用的?

　　在許多企業(yè)看來，績效管理就是績效考核，是為了提供利益分配的衡量標準而存在的，例如，某公司的考核目的主要是為了年底分獎金。更有甚至，有的企業(yè)把績效考核當作一種罰款制度，在許多小型民營企業(yè)中，推行績效考核成了扣發(fā)員工工資與獎金的手段，那么企業(yè)又如何激發(fā)員工的工作熱情呢?

　　在現代管理理論中，績效管理的重大意義在于向企業(yè)的所有員工傳達一種以“績效”為基礎的管理與發(fā)展理念，它在對員工的表現做出科學的評價之外，更多地在于它能幫助經理掌握管理的技巧、養(yǎng)成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，最大程度地開發(fā)潛能，從而實現企業(yè)與員工績效的共同提升及共同發(fā)展。

　　企業(yè)制定了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃與經營目標了嗎?

　　績效管理一個很重要的目標是通過這一管理制度來實現公司的戰(zhàn)略與經營目標。所以公司應該和員工共同制定公司的戰(zhàn)略與經營目標，然后層層分解，所有員工的目標都是圍繞著公司的戰(zhàn)略與經營目標而展開的，所以每個員工首先要知道上一層的目標，然后依此和主管設定自己的目標。這樣一來，員工不但非常明確自己的工作目標，而且對其績效考核也才有了衡量其工作成果的標準，保證績效考核的公平、公正、公開。

　　相反，如果在戰(zhàn)略規(guī)劃和經營目標缺失的狀態(tài)下，企業(yè)的績效考核執(zhí)行起來就是無源之水、無本之木，根本就無從下手，東拼西湊的硬性開展也只能錯誤百出。

　　企業(yè)流程是否已經真正優(yōu)化并發(fā)揮作用?

　　流程是一組共同給客戶創(chuàng)造價值的相互關聯的活動進程。流程優(yōu)化通過對企業(yè)業(yè)務流程進行再思考和再設計，改善企業(yè)的成本、質量、服務及速度，提升企業(yè)管理水平。精細生產流程優(yōu)化要面向客戶，以過程為核心，充分運用信息技術，實現組織結構的扁平化。流程是對業(yè)務運作的規(guī)范，優(yōu)秀的流程能夠提升企業(yè)的核心競爭力。

　　也就是說，流程優(yōu)化幫助企業(yè)提高雙效——效果與效率，是績效管理的內部工作規(guī)范與基礎。在企業(yè)內部精細生產沒有明晰的業(yè)務流程文本、簡潔明朗的管理匯報和指揮關系、細致的崗位權責規(guī)范的情況下，績效管理也失去了相應的管理基礎。

　　員工是否都非常清楚自己的權力與責任?

　　與企業(yè)流程優(yōu)化相聯系的是處于流程各節(jié)點的崗位權責的分工體系規(guī)范的建立。在許多企業(yè)里(特別是管理較為薄弱的民營企業(yè))，工作分析的工作基本是片空白，至多只有一個泛泛的崗位職責的描述。

　　明晰責任分工是企業(yè)實施績效管理的前提，一個簡單的基本道理是：不該一個人做的事情卻要考核他，他肯定不滿意;一個不知道該誰作的工作，考核到誰頭上誰都會不滿意，不滿意的結果就是矛盾、不滿和抵制。所以，企業(yè)實施績效考核的前提是在流程優(yōu)化的基礎上進行工作分析，明確的工作分工和責任分工，制定各崗位的職位說明書，從而使績效管理在對每個人或每個團隊的工作情況與業(yè)績進行評價、比較和獎懲時，做到有據可依，公平、公正，達到激勵個人、促進工作的目的。 誰該對績效管理的失敗負責?

　　績效管理的實施推進是企業(yè)管理手段和管理方法的一個重大的改革，它需要最高管理層不斷地支持和幫助，人力資源部才能更有信心協(xié)同各部門共同完成這項偉大的事業(yè)。但是，在許多的企業(yè)里，績效管理的任務卻全部被劃歸人力資源部，而其它管理者卻根本不去關心績效管理。這種情況下，人力資源部也不得不因工作任務繁重，疲于應付，最后草草收場，考核表格收齊封存完事。

　　因此，當我們反思績效管理培訓困境的時候，我們需要清楚地回答：作為高層管理者，你是否已經真正地、持續(xù)地對績效管理給予最大的支持?作為各部門主管，你是否認識到自己才是考核的主體，你是否為下屬及部門的績效提高作出最大程度的努力?如果顧問輔導回答是否定的，那么，高層管理者首先要為績效管理失敗負責任，其次是各部門主管，最后才是人力資源部門。