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績效管理的重要工具

發(fā)布時間:2017-01-14 編輯:weian

  目標(biāo)管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目標(biāo)管理,是把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉(zhuǎn)化為全體員工的明確目標(biāo),據(jù)此考核。也要求經(jīng)理人從控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀目標(biāo),讓員工依靠自己的積極性去完成。"目標(biāo)管理主要是制訂目標(biāo),下放目標(biāo),然后考核。"Lucy Zhou認(rèn)為雖然其中也有一些跟蹤的內(nèi)容,但還是注重結(jié)果而不是對行為過程的管理。 而從這種縱向目標(biāo)一致的理念中衍生出的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI),卻成為動態(tài)績效管理中都需要用到的概念。它既保留了目標(biāo)管理從上到下的指標(biāo)分解過程,也結(jié)合了有形財務(wù)指標(biāo)和無形指標(biāo)(如工作態(tài)度、公共責(zé)任等等)的思路,但更側(cè)重過程中的輔導(dǎo)和溝通。每位員工的KPI選擇標(biāo)準(zhǔn)一般是對工作績效產(chǎn)生重大影響或占用大量工作時間的內(nèi)容。

  它的優(yōu)點是簡單,比如銷售人員的KPI可以選擇銷售額、利潤率或市場份額,對于規(guī)模較小、經(jīng)營模式單一、業(yè)務(wù)單元不重疊的企業(yè)來說易于操作。缺點也比較明顯:選擇KPI的標(biāo)準(zhǔn)相對隨意零散,標(biāo)準(zhǔn)的配比權(quán)重也是隨機(jī)確定,可能管理層拍拍腦袋就做出了決策。

  360度打分 在Lucy Zhou看來,360度打分的用意在于從多維度來考核員工績效,包括了員工本人、上下級、同事之間以及終端客戶的打分,但如果打分的內(nèi)容缺乏針對性,如很多企業(yè)對"德能勤績"的抽象概念打分,360度的時間和人力的耗費就沒有起到積極的作用,因此最重要的還是清晰界定打分的內(nèi)容,使其能夠真正反映該崗位對客戶(包括內(nèi)部客戶)的增值點,使打分更具有針對性。

  但對一些支持部門,如財務(wù)部、行政部和人力資源部等,在考核內(nèi)部客戶滿意度時,可以采用類似360度打分的方法。林光明建議"在流程上還是要由上對下,而不采取由下對上的做法。"

  平衡計分卡 平衡計分卡(BSC)雖然被很多企業(yè)應(yīng)用于績效管理當(dāng)中,但孫永玲認(rèn)為,平衡計分卡從1992年誕生到現(xiàn)在,已經(jīng)超越了績效管理方法,而成長為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。"一個成功的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)把戰(zhàn)略置于中心地位。"她強(qiáng)調(diào)。

  平衡計分卡的優(yōu)勢在于,從財務(wù)、客戶、流程以及學(xué)習(xí)與成長四個維度,將總體戰(zhàn)略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強(qiáng)調(diào)了縱向的一致,而且突出了橫向的,也就是跨部門的協(xié)調(diào)。孫永玲指出,平衡計分卡框架幫助管理團(tuán)隊共同開發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略的每個要素都分解成平衡計分卡格式,許多交叉性收益都開始顯現(xiàn)出來。同時,平衡計分卡還彌補(bǔ)了KPI在指標(biāo)選擇和權(quán)重配比方面的隨意性-既跟蹤財務(wù)業(yè)績,同時監(jiān)督員工能力的建立和成長,驅(qū)動每個人的工作重點不會偏離戰(zhàn)略方向。

  "從目前企業(yè)實行的現(xiàn)狀來看,多數(shù)企業(yè)還只是汲取了'平衡'的概念,簡單地用于設(shè)定員工的KPI,而實際上在企業(yè)里沒有達(dá)到縱向的一致,以及橫向的協(xié)調(diào)。"孫永玲說。

  EVA價值管理 基于EVA的績效管理方法,把企業(yè)內(nèi)部制訂的很多離散指標(biāo)統(tǒng)一成一個最終指標(biāo),"無論是提高銷售額還是提高市場份額,最終目的是為企業(yè)創(chuàng)造價值。EVA不衡量過程,直接切入為股東創(chuàng)造的價值,是一種概念樸素的方法,避免了考核中間過程指標(biāo)可能造成的管理上的誤導(dǎo)。

  EVA績效管理對最終創(chuàng)造價值的考核并不是孤立的,而是以公司從上至下的價值鏈相貫穿,能夠有效地將高層壓力分解到基層。但這種方法的強(qiáng)項是針對財務(wù)指標(biāo),因此又引入了獨立績效因素(IPF),類似于KPI中的行為過程指標(biāo)。通過IPF把行政、人事等不創(chuàng)造價值的支持部門的獎金總額,與所服務(wù)的內(nèi)部客戶創(chuàng)造的價值額度按比重掛鉤,再決定部門內(nèi)每個員工間的獎金分配。

  康雁坦言,在國內(nèi),基于財務(wù)的EVA績效管理有時比較難操作:"企業(yè)內(nèi)部抽取下屬單位的財務(wù)數(shù)據(jù)比較難,或者數(shù)據(jù)難以達(dá)到供分析判斷的要求。"所以對財務(wù)分析系統(tǒng)不很完善的企業(yè),實行時需要加以具體調(diào)整。

  績效管理成功的企業(yè),都具有以下三個特點:

  一是能正確看待績效管理的作用,同時具備推行績效管理的前提條件;

  二是企業(yè)已經(jīng)建立了規(guī)范、系統(tǒng)的績效管理體系;

  三是企業(yè)各級管理者和員工熟練掌握有關(guān)績效管理實施的工具和技巧。

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