常見的“病態(tài)”指標體系，往往會體現(xiàn)以下幾種特征：

　　病態(tài)一：指標過少，導致顧此失彼。

　　簡單講，就是“企業(yè)沒有充分表達出自身意愿”。

　　例如：忽視利潤指標。

　　營銷人員只負責銷量不負責利潤，許多企業(yè)認為這并沒有什么問題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業(yè)的生產(chǎn)成本、管理費用、財務費用等，都不是營銷部門所能左右的。

　　而實際上，營銷人員雖然不能決定企業(yè)凈利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時，營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數(shù)量，甚至直接要求企業(yè)降價的方式，來換取銷售額指標的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中誘使企業(yè)得到了“沒有利潤的銷量”。

　　這顯然違背了企業(yè)的真實意愿。

　　所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻代表“銷售質量”，和“銷售量”一樣不可或缺。

　　再如，缺少市場占有率指標——銷量雖然增長了，但市場占有率反而下降了。對于這種摻雜了水分的“業(yè)績”，企業(yè)不能不有所警惕。

　　病態(tài)二：指標過多，導致欲速不達。

　　簡單講，就是“企業(yè)想一口吃個胖子”。

　　與核心指標缺失相對應的是，許多企業(yè)非核心指標過多，這同樣讓績效考核失去了應有的效果。

　　一般情況下，核心指標偏重于短期業(yè)績評價，往往可以從財務數(shù)據(jù)中得到，如銷售額、利潤、費用、市場占有率等。

　　非核心指標則偏重于中長期發(fā)展?jié)摿υu價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷活動、售后服務、品牌拓展等。

　　前者為結果考核，后者則為過程考核。

　　現(xiàn)實中，不少企業(yè)混淆了二者的區(qū)別。把結果考核和過程考核摻雜在一起，不分權重、一視同仁，使核心指標得不到應有的突出和重視。

　　過程考核指標過多往往會導致欲速不達。比如，有的企業(yè)僅終端建設就有10來項指標，加盟店數(shù)量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。

　　這種繁雜的指標體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏于細節(jié)之中，往往忽視了更為重要的工作。

　　此外，有時過程指標和結果指標是負相關的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標越多，出現(xiàn)矛盾的可能性就越大，讓營銷人員無所適從。

　　病態(tài)三：指標過淺，導致似是而非。

　　簡單講，就是“企業(yè)想要的和說出來的不一致”。

　　最典型的例子就是對銷售額指標的誤讀。

　　企業(yè)所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的“實銷額”，而不是經(jīng)銷商提走了但積壓在渠道倉庫中的“虛擬銷售額”。前者是完成了一個完整的生產(chǎn)銷售循環(huán)，后者則只是擠占了渠道的現(xiàn)金流，并未形成實際銷售。

　　當企業(yè)考核指標表達過淺時，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實現(xiàn)了“業(yè)績”。在這種考核指標誘導下，營銷人員的工作重心從“把貨賣給消費者”轉移到“把貨賣給經(jīng)銷商”，出現(xiàn)方向性偏差。 　　所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。

　　欠下的債遲早要還。產(chǎn)品沒銷出去，渠道今年多進了貨，明年就要少進。這種在廠商之間反復上演的“虛擬銷售游戲”，對銷售增長并無實質幫助。

　　再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標，就不如按招商新增銷售額制訂指標有效。因為，前者可能讓企業(yè)空歡喜一場，招到一批進不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費用，而后者則會帶來企業(yè)需要的真金白銀。

　　病態(tài)四：指標過深，導致本末倒置。

　　簡單講，就是“企業(yè)對指標苛求完美”。

　　管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經(jīng)濟性。

　　在現(xiàn)實中，“最佳結果”往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的“最滿意結果”。 　　這就像生產(chǎn)產(chǎn)品，達到99.9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售后服務去解決。如果企業(yè)非要達到99.9999%，甚至100%的合格率會怎樣?生產(chǎn)成本就會提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經(jīng)濟。

　　這種概念同樣適用于績效指標的設定。現(xiàn)實中，有的企業(yè)過份追求指標上的完美。比如，在考核促銷活動時，連促銷前發(fā)放傳單的數(shù)量、促銷場地必須達到多少平方米面積都列為具體指標，這樣就過于僵化了。

　　指標設定不能本末倒置，當一項指標約束條件過多時，其完成難度會大幅增加，導致管理成本急劇上升，管理者也會陷入疲于奔命之中。

　　由此可見，保證指標“深淺”適當，也是一條重要的原則。

　　病態(tài)五：指標不連貫，導致管理落空。

　　簡單講，就是“各級指標脫節(jié)”。

　　一般而言，企業(yè)的營銷績效考核體系分為“公司對部門”、“部門對區(qū)域”、“區(qū)域對員工”這三級量化體系。

　　各級指標之間應是相互關聯(lián)的，互為因果。

　　比如，銷量指標從公司下達到營銷部門，再分解到區(qū)域、量化到個人。但現(xiàn)實中，由于大多數(shù)指標并不像銷量指標這樣脈絡清晰，所以到具體設置過程中，往往在設置下一級指標時，忽略了上一級的指標要求，造成上級有這項指標、下級卻無人落實的尷尬局面。

　　比如，服務滿意度指標考核營銷部門，也考核各個區(qū)域，卻沒有考核到個人。

　　病態(tài)六：指標不客觀，導致目標落空。

　　簡單講，就是“指標要求過高，引發(fā)企業(yè)資源緊張”。

　　現(xiàn)實中，企業(yè)與營銷人員爭論的焦點往往體現(xiàn)在指標具體數(shù)值的設定上。企業(yè)總是希望訂高一些，留出討價還價的余地，同時也給營銷人員增加一些壓力。而作為弱勢一方的下級，為了更有效地對抗這種“強行攤派”，往往會提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級。

　　比如，達到企業(yè)提出的高增長目標可以，但要增加人手、增加費用、增加新產(chǎn)品等等。而企業(yè)的資源畢竟有限，上級往往會咬牙承諾下來一部分要求，但最終還是無法完全兌現(xiàn)。這樣完不成指標的責任最后就要由雙方共同承擔，而績效考核對下級的約束作用也就大大降低了。

　　為防止這種目標落空的后果出現(xiàn)，指標設定必須與資源配置聯(lián)系在一起統(tǒng)籌考慮。