2004年之前的H公司是沒有一套相對(duì)完善的績(jī)效管理體系。2004年是人力資源總監(jiān)李某加入H公司的第一年，當(dāng)時(shí)他給自己定下一個(gè)目標(biāo)——用一年的時(shí)間去觀察H公司的內(nèi)部管理體系，結(jié)合行業(yè)市場(chǎng)了解并熟悉公司的業(yè)務(wù)和營運(yùn)狀況。

　　年底時(shí)，李某發(fā)現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)象，當(dāng)時(shí)公司只對(duì)廠長、經(jīng)理層級(jí)的人實(shí)行考核制，觸及不到員工層面。于是，他試著在公司內(nèi)推行精細(xì)化的績(jī)效管理，將班組作為一個(gè)考核單體，并將經(jīng)營和業(yè)務(wù)與績(jī)效結(jié)合，讓員工知道優(yōu)秀的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是什么，怎么才能做到標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化。

　　這是H公司在導(dǎo)入績(jī)效管理體系邁出的第一步。在李某開始實(shí)施與經(jīng)營和業(yè)務(wù)掛鉤的績(jī)效管理變革之前，人力資源部很重要的一個(gè)工作是先為每個(gè)部門制定“工作菜單”。在他看來，HR在對(duì)業(yè)務(wù)部門所做的工作有一個(gè)比較細(xì)致的了解之后，才有可能提出比較可行的考核指標(biāo)。于是，各層級(jí)的HR紛紛沉到基層一線，深入了解各部門的工作情況，并與業(yè)務(wù)人員討論如何制定考核指標(biāo)。

　　半年后，李某的辦公桌上多了厚厚的一本“工作菜單”，上面清楚地寫著每個(gè)部門的主要工作指標(biāo)。

　　制定“工作菜單”是為了讓人力資源更好地服務(wù)于各業(yè)務(wù)部門，同時(shí)方便跟蹤輔導(dǎo)各部門制定考核指標(biāo)。比如在應(yīng)收賬款問題上，以前財(cái)務(wù)部門覺得是業(yè)務(wù)人員的事，根本不考慮錢能不能收回來，有了“工作菜單”后，財(cái)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)他們可以為業(yè)務(wù)人員提供更多幫助。首先，財(cái)務(wù)人員可以給業(yè)務(wù)員提供有關(guān)應(yīng)收款的即時(shí)信息，使其清楚到底有多少款沒收回;其次，財(cái)務(wù)人員可以及時(shí)提醒業(yè)務(wù)員去對(duì)賬，并與業(yè)務(wù)員一起到門店核對(duì)。工程咨詢招聘認(rèn)為現(xiàn)在，H公司的績(jī)效管理變革已經(jīng)完成。在績(jī)效考核中，對(duì)高層實(shí)行經(jīng)營結(jié)果為導(dǎo)向;中層經(jīng)營結(jié)果和專業(yè)過程管理相結(jié)合;基層人員的考核指標(biāo)以專業(yè)過程的業(yè)務(wù)操作為主，以保持其穩(wěn)定性。在對(duì)財(cái)務(wù)這樣的行政部門的考核中，也涉及了很多專業(yè)技能之外，但對(duì)其他部門起到支持作用的工作內(nèi)容。

　　H公司從績(jī)效考核到績(jī)效管理的演變過程同樣存在于其他企業(yè)。李某也感到，與過去相比，如今企業(yè)在考核的內(nèi)容和形式上有了明顯的提升，原來考核的內(nèi)容是德、勤、能、績(jī)和工作并無關(guān)聯(lián)，現(xiàn)在和組織的目標(biāo)結(jié)合起來了，另外考核的形式也從原來的暗箱操作變成了績(jī)效面談。這是兩個(gè)最明顯的改變。

　　根據(jù)這套績(jī)效管理體系，H公司中業(yè)績(jī)不好的員工要么拿不到獎(jiǎng)金，要么拿得很少，如果超額完成，獎(jiǎng)金也會(huì)翻番，超的越多獎(jiǎng)金也就越多。

　　這套激勵(lì)措施還是比較有誘惑的，“但大家都明白這里的潛規(guī)則，即本年度完成的指標(biāo)越高，下年度的任務(wù)量也會(huì)水漲船高。所以很快就出現(xiàn)了一個(gè)問題，比如年初我們制定了銷售目標(biāo)，結(jié)果沒到年底就完成了，這時(shí)就會(huì)出現(xiàn)‘踩剎車’現(xiàn)象，員工也沒了激情。另外，快消品市場(chǎng)不穩(wěn)定，原材料上漲、食品危機(jī)等都可能給最后目標(biāo)的達(dá)成帶來影響。”

　　李某采取的應(yīng)變措施是，在績(jī)效目標(biāo)基礎(chǔ)之上再設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)。比如省一級(jí)銷售人員有基礎(chǔ)目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上可以向挑戰(zhàn)目標(biāo)沖擊，完成挑戰(zhàn)目標(biāo)按更高比例實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。就像一座金字塔，每一層級(jí)對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)措施不一樣，并不全是發(fā)獎(jiǎng)金。

　　李某設(shè)計(jì)的績(jī)效考核體系讓H公司在獲益匪淺，如果對(duì)H公司的績(jī)效考核辦法加以借鑒，“取其精華，去其糟粕”，那么有利于幫助治愈傳統(tǒng)中國企業(yè)和政府部門的績(jī)效考核的頑疾。結(jié)合H公司績(jī)效考核的長處和本公司的研究，人力資源專家華恒智信提煉出以下幾個(gè)一般企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)所應(yīng)該注意的事項(xiàng)，為我國企業(yè)的績(jī)效管理提供一定的指導(dǎo)。

　　首先，績(jī)效考核的第一步應(yīng)明確界定工作本身，即工作分析。這是績(jī)效評(píng)價(jià)的基石。在上述案例中H公司所謂的“工作菜單”就是工作分析的成果——職位說明書。一份成功的工作說明書要能準(zhǔn)確描述職務(wù)基本信息、職務(wù)目的、管理權(quán)限、工作關(guān)系、責(zé)任范圍與影響程度、工作業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)、任職的基本要求和高績(jī)效的要求，薪資收入標(biāo)準(zhǔn)與變化的條件與要求等方面。工作分析最好結(jié)合直接主管、間接主管和當(dāng)事人三方面的信息，才能得到一個(gè)客觀而準(zhǔn)確的職位描述。

　　其次，績(jī)效考核的第二步是評(píng)價(jià)實(shí)際的工作績(jī)效，這一步是績(jī)效考核的關(guān)鍵。評(píng)價(jià)實(shí)際的工作績(jī)效最為關(guān)鍵的問題在于評(píng)價(jià)方法的選擇。評(píng)價(jià)指標(biāo)是否針對(duì)各職位的突出特點(diǎn)，指標(biāo)是否可以衡量，是否明確而現(xiàn)實(shí)等都是績(jī)效考核過程需重點(diǎn)關(guān)注的問題，H公司將指標(biāo)與具體的業(yè)務(wù)、操作和公司目標(biāo)結(jié)合起來，也就是充分利用了第一步當(dāng)中的工作分析，從而克服了傳統(tǒng)德、勤、能、績(jī)的模糊而有歧義的指標(biāo)所帶來的弊病。當(dāng)然在這一步中最常見的問題是績(jī)效評(píng)定以后，基本每一個(gè)人都得到一個(gè)中上等的成績(jī)，無法區(qū)別優(yōu)秀員工與一般員工的差異。這是大部分企業(yè)用的僅僅是一種簡(jiǎn)單量化的方法所導(dǎo)致的。在量化的基礎(chǔ)之上可以加入關(guān)鍵事件法和強(qiáng)制分布法。強(qiáng)制分布法即在量化成各種分?jǐn)?shù)等級(jí)的基礎(chǔ)之上，可以設(shè)定一個(gè)比例(如評(píng)為優(yōu)秀績(jī)效的必須占到公司的20%，一般和差的占到公司人數(shù)的80%，強(qiáng)制區(qū)分績(jī)效的優(yōu)劣)，關(guān)鍵事件法即隨時(shí)記下工作人員的一些突出事件(做得特別好的事或者做得特別不好的事)，這樣有利于對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果做出具體而令員工信服的評(píng)價(jià)，同時(shí)可用于幫助員工改善績(jī)效。 最后，績(jī)效考核的第三步是提供反饋，這是績(jī)效評(píng)價(jià)的落腳點(diǎn)�？�(jī)效考核最終目的在于提升公司員工的績(jī)效，反饋(管理層和員工的溝通)有助于員工的績(jī)效提升。H公司在利用績(jī)效考核結(jié)果作為獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，也積極把績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果來跟員工溝通，而不是束之高閣。

　　另外，工程咨詢招聘網(wǎng)認(rèn)為H公司的“績(jī)效目標(biāo)基礎(chǔ)之上再設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)”的做法，也是很有價(jià)值的辦法，讓員工的目標(biāo)有一種“跳一跳才夠得著”的感覺。這種目標(biāo)既不脫離實(shí)際，令員工望而卻步;也不一馬平川，不用努力也能達(dá)到。其二，在工作分析之后，要讓員工充分了解職位說明書的內(nèi)容和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，與員工達(dá)成一致自覺執(zhí)行。