從經(jīng)濟學(xué)角度來看管理變革的內(nèi)因來自于利益的不同利益分配的變革必然要引起制度上的變化人力資源優(yōu)勢增長的緩慢相當(dāng)大程度上要歸根于績效考核制度的滯后。認(rèn)證招聘網(wǎng)認(rèn)為追根溯源，我們從內(nèi)外因上來看國有企業(yè)中存在的弊病。

　　1. 考核環(huán)境方面的問題：

　　(1)長期的計劃經(jīng)濟使得國有企業(yè)在人員負(fù)擔(dān)、分配機制上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于后來居上的非國有企業(yè)，造成了不平等競爭;

　　(2)人才市場發(fā)育滯后，人才積壓和人才短缺的雙重矛盾難以得到有效化解，嚴(yán)重影響到國有企業(yè)人力資源的整體開發(fā)和戰(zhàn)略發(fā)展的實施;

　　(3)政府職能轉(zhuǎn)變過慢，相關(guān)配套的社會保障制度不健全，導(dǎo)致國有企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的環(huán)境下首先失去發(fā)展的外因支持。

　　2. 考核管理方面的問題：

　　(1)由于國有企業(yè)不景氣、收入低、用人機制不活和考核激勵手段乏力，致使企業(yè)里人才流失，而這部分人又正是企業(yè)發(fā)展所需要的管理人才、技術(shù)骨干或技術(shù)工人;另一方面，企業(yè)所需的外部人才又不愿進入國有企業(yè);

　　(2)由于計劃經(jīng)濟體制遺留下來的分配體制的問題，績效考核得不到有效實施，又不能通過競爭消化而造成人才既“富余又奇缺”的兩難狀況;

　　(3)在國有企業(yè)中，即便是認(rèn)識到績效、考核對于企業(yè)發(fā)展的意義而采取了一些措施，但由于受分配體制缺乏效率及政府干預(yù)過多的制約往往不能根據(jù)市場和效益來真正做到績效考核，使得員工往往對于績效考核的意義及作用感到沮喪或喪失信心。

　　3、績效考核與評價不夠科學(xué)

　　1.指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)。對于績效考核指標(biāo)設(shè)置存在三種做法：一是績效考核指標(biāo)過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大;二是績效考核指標(biāo)過細(xì)、過全，看起來很科學(xué)、很合理，但執(zhí)行起來很困難;三是盲目追求量化，只考核能量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉。

　　2.主體不明確。許多企業(yè)在開展績效考核時搞的聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個平均分，似乎這樣的評價才算得上科學(xué)和客觀公正，其主要目的是通過這種方式來評價員工的業(yè)績，將其與員工的工資獎金掛鉤。但不能對員工提出改進意見，并進一步開發(fā)員工的潛能，對員工的工作績效進行總體評價。

　　4、完善國有企業(yè)人力資源績效考核的舉措探討

　　近年來，隨著全球經(jīng)濟一體化，人才的單鍵日趨激烈，企業(yè)績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造更大效益，留住優(yōu)秀人才。反之，則會打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力。

　　(一) 提升績效管理理念

　　目前，在國有企業(yè)中，管理者的觀念還比較落后，管理層對績效管理重要性的認(rèn)識還比較膚淺。主要存在兩種錯誤認(rèn)識，第一種是認(rèn)為績效管理只是企業(yè)用來管理員工的工具，其目的是為了進行薪酬分配;第二種是認(rèn)為績效管理就是績效考核。要想使績效管理得到有效的實施，必須樹立全員績效意識，尤其是改變管理者的觀念，因此：

　　1.高層管理者應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理者與員工應(yīng)該正確對待績效管理，而不能抱著一種應(yīng)付，甚至是抵制的心態(tài)來看待績效管理。

　　2.企業(yè)要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。把有關(guān)人的各項決定，即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與企業(yè)一致的目標(biāo)，也為員工營造一種鼓勵積極創(chuàng)造的工作氛圍。

　　(二)建立有效的績效管理系統(tǒng)

　　企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定績效管理戰(zhàn)略體系。同時，要善于充分動用人力資源管理系統(tǒng)中的其他手段，增強績效管理的動力機制和傳導(dǎo)機制，完善績效管理系統(tǒng)，加強溝通與輔導(dǎo)，克服績效管理中容易出現(xiàn)的問題，最大限度地發(fā)揮績效管理的作用。

　　1.績效管理是一個封閉的系統(tǒng)，因此可以將績效管理作為一個項目來看待，采取項目管理的方式來推動它的實施。各部門負(fù)責(zé)人是績效管理實施的主體和中堅力量，上對單位的績效管理體系負(fù)責(zé)，下對自己所主管部門員工的績效負(fù)責(zé)，各部門負(fù)責(zé)人確立了績效管理的目標(biāo)任務(wù)就可以開發(fā)員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業(yè)績效。

　　2.在績效管理的實施中，要注重打造績效管理的生態(tài)鏈。

　　(1)管理者要承擔(dān)起在績效管理中的責(zé)任，應(yīng)該承擔(dān)起對員工做出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評價;

　　(2)績效管理重在管理者和員工的積極參與，要使員工清楚地認(rèn)識到，工作就是要按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，要把任務(wù)具體化，并在工作中做好記錄，做到科學(xué)規(guī)范，有據(jù)可查，要使管理者充分地認(rèn)識到，對員工的期望要求不能只停留在腦海中，要經(jīng)常不斷地與員工溝通，使得員工之間相互支持，相互鼓勵，達(dá)到通過共同的參與和承諾的方式，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。