“××靠個人手腕，去年考核結(jié)果又得了優(yōu)秀。這樣的人(注：多數(shù)人反映此君能力平平，業(yè)績在部門靠后)都能被評為優(yōu)秀，真不知道績效考核考的是什么。”在為企業(yè)做人力資源咨詢訪談時，經(jīng)常會聽到這樣的抱怨，這樣的抱怨并非個案，帶有一定的普遍性。

　　績效評價方式與“公司政治”行為

　　績效評價中的政治行為的嚴(yán)重程度與績效評價方式有著十分密切的關(guān)系。大多數(shù)企業(yè)的績效評價方式是以單純的評價個人績效為主，評價人主要是直接上級，并將績效評價的結(jié)果與個人利益(如獎金分配、職務(wù)晉升等)緊密掛鉤。這種方式很容易導(dǎo)致績效評價中的政治活動的猖獗：員工個人為了獲得良好的績效評價等級，從而獲得更多的利益，就會采取各種政治手段，如討好、奉承上級，貶低同事的績效表現(xiàn)等等。

　　導(dǎo)致績效評價中出現(xiàn)不良政治行為的原因通�？梢詺w結(jié)以下兩點：

　　一是公司資源的有限性。公司的各種資源(如權(quán)力、工資、獎金、高級管理職位、晉升機會、優(yōu)秀的績效評價等級等)都是有限的，但這些有限的資源往往是同員工的個人利益緊密掛鉤的(比如績效評價結(jié)果為優(yōu)秀，則就會分到較多的獎金等)，也就誘發(fā)了為爭奪這些有限資源而采取政治行為。

　　二是部門經(jīng)理擁有績效評價的權(quán)力，但卻由公司“買單”。公司通常是根據(jù)員工個人的績效評價等級，以及公司年終的財務(wù)績效表現(xiàn)(如實現(xiàn)利潤等)核發(fā)每個員工的獎金。這樣，部門經(jīng)理就有可能將績效表現(xiàn)并不優(yōu)秀的員工評為優(yōu)秀，因為從其個人和部門的角度來說，這樣做并不會造成什么損失。

　　多層次評價整體績效 遏制不良“政治”

　　通過咨詢實踐，我們發(fā)現(xiàn)改變企業(yè)的績效評價方式，從評價個人績效轉(zhuǎn)變?yōu)樵u價團(tuán)隊績效是一條提高績效管理水平、有效遏制政治活動的有效手段。

　　考核評價團(tuán)隊整體績效水平，可以在一定程度上避免團(tuán)隊內(nèi)部員工之間的不協(xié)作行為，減少團(tuán)隊內(nèi)的政治活動。

　　這里所說的團(tuán)隊形式包括一個公司一個項目小組、一個獨立的部門、甚至是整個公司等。在設(shè)計績效評價制度時，可以從三個基本的層次上展開：

　　第一個層面是公司級績效評價，即對整個公司的績效表現(xiàn)(如財務(wù)方面、客戶滿意度方面、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方面以及員工發(fā)展方面等)進(jìn)行考核，并將結(jié)果作為實施獎勵的基礎(chǔ)依據(jù)。為此，公司首先要確定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為具體的年度績效目標(biāo)，最后將績效目標(biāo)的完成情況與獎金分配等掛鉤。

　　同時，要將這些信息清晰準(zhǔn)確地傳遞給所有的員工，讓他們明白“皮之不存，毛將焉附”的道理，這一點非常關(guān)鍵。許多企業(yè)有發(fā)展戰(zhàn)略、年度績效目標(biāo)等，但往往只是核心層有限的幾個人清楚和理解，其他員工則很難得到這樣的信息。在員工不能得到準(zhǔn)確信息或理解不正確的情況下，很難形成高度的行動聚焦并產(chǎn)生強大的合力，影響績效目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　第二個層次是部門級績效評價(主要是側(cè)重于部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成情況)，并將此作為公司獎金二次分配的基礎(chǔ)，只有在部門整體的績效評價結(jié)果為優(yōu)的情況下，部門員工才有可能得到較高的獎金收入。

　　評價團(tuán)隊(部門)績效可以帶來至少兩個方面的轉(zhuǎn)變：

　　首先，從制度上迫使部門經(jīng)理必須認(rèn)真對待績效評價，必須根據(jù)業(yè)績、而不是根據(jù)自己的“好惡”來給下屬確定績效評價等級。因為，如果評價結(jié)果不公正客觀的話，勢必會引起實際績效表現(xiàn)優(yōu)秀的人的不滿情緒，從而降低努力水平。這正是公平理論所揭示的管理意義：一個人會將自己的所得與付出之比，與他人的所得與付出之比進(jìn)行比較，如果認(rèn)為前者小于后者的話，通常會采取各種行動來改變自己的所得與付出之比，如降低投入(工作不努力)，增大所得(采取政治行動)，極端的甚至離開企業(yè)。

　　第二，部門內(nèi)部形成一種自我監(jiān)督約束機制。由于部門績效評價結(jié)果將與每個部門員工的利益掛鉤，所以每個人都會有動力、主動性去做對部門整體有利、有意義的行為，這就會使得每個人會通過輿論的力量去限制或制止不利于獲得良好部門績效表現(xiàn)的行為發(fā)生。

　　第三個層次是個人評價。獎金最終還是要分配給每一個員工，因此，還必須對員工個人的績效評價表現(xiàn)進(jìn)行評估，作為部門內(nèi)部獎金分配的依據(jù)。但這種個人評價與傳統(tǒng)的完全是評價個人績效的方式有很大不同，因為增加了許多制約條件。

　　在運用評價團(tuán)隊績效水平的這種方式時，盡管有了較強的內(nèi)部監(jiān)督機制，但可能還會出現(xiàn)個別團(tuán)隊成員的“搭便車”行為。因此，作為部門的負(fù)責(zé)人，應(yīng)該將任務(wù)進(jìn)行明確具體的分配，明確劃分責(zé)任。對于部門任務(wù)必須靠團(tuán)隊整體進(jìn)行的，可以增加部門內(nèi)員工的互評，并將互評結(jié)果作為重要的考核依據(jù)。