有人說：全世界實施績效考核后能獲得成功的企業(yè)不超過10%;而且在中國更是不超過5%，因此績效考核被列為企業(yè)管理十大難題之首。但凡成功實施績效考核體系的企業(yè)，無一不是業(yè)界的翹楚。開展績效考核活動，是大多數企業(yè)從混沌走向規(guī)范的一道難以跨越而又必須跨越的檻。
我們必須跨越這道檻，我們必須開展績效考核活動，我們現(xiàn)在所能夠做的，是避免重蹈前人的覆轍，在眾多的理論和實踐基礎上，尋找出一條適合于我們的績效考核之道。
講理想太虛，我們不妨從企業(yè)利益角度、從實現(xiàn)員工自我價值角度來觀察那個叫“績效考核”怪物。
1.關于績效考核的目的或許有人會問，為什么要實行績效考核?
我們如果從員工角度來看，績效考核在制度上能有效地剌激員工產生競爭意識和行為，通過建立和調整工作績效目標，有利于員工自身績效改善，在預期的時間內可以促進員工收入的增加，長遠來說可以促進員工能力和素質的提升。
從公司管理層面來看，績效考核具有監(jiān)督、控制、約束和激勵的管理功能，同樣促進了管理層整體能力和素質的提升。
從投資方角度來看，績效考核可以有效的提升企業(yè)的整體效益，提高了企業(yè)的贏利能力和抗風險能力，提升了企業(yè)的競爭力，給資方帶來持久的豐厚的回報。
績效考核的根本目的在于企業(yè)戰(zhàn)略和經營目標的達成，并在這個過程中通過有效的激勵機制剌激員工產生競爭意識和行為，鼓勵其建立更具戰(zhàn)略性的工作目標，有利于員工自身績效改善，促進其收入、能力和素質的提升。
2.關于考核者的責任能力
考核者缺乏足夠的管理技能是導致績效考核流于形式及陷入嚴重內耗的重要原因之一。
由于績效考核工作是自上而下的層層推進，要求考核者要有足夠能力幫助被考核者認清績效目標的可實現(xiàn)性，幫助他們分析現(xiàn)有資源，幫助他們認清周圍的風險與機會，并為下屬實現(xiàn)績效目標提供必要的全方位的支持。
另外，每一位考核者從公司那里接受工作目標后，一定會分解到團隊里去，所以寬嚴程度是他自己掌握的。如果他對團隊內被考核者有意或無意的無法采用同樣的寬嚴程度標準，以個人好惡決定激勵或處罰被考核對象這種非客觀或非理性的績效考核方式處事，勢必造就諸多非理性事件或激化矛盾，最終將績效考核工作和企業(yè)推向深淵。
面對諸如此類問題，企業(yè)也不可能靠有限幾次的管理或績效考核培訓解決所有人的困惑。而實際上，績效考核本身也是持續(xù)改進、不斷創(chuàng)新的過程。在這個過程中，考核者自身具備的經驗和責任(職務、素質)能力起決定作用，可以最大限度地規(guī)避“利近害遠”或“害近利遠” 這兩大常見的績效考核亂象。
因此要求企業(yè)首先是把人選對;其次是把人安排在合適的崗位上;再次要把人放在合適的團隊中;最后是企業(yè)的戰(zhàn)略目標與業(yè)務流程相符合�？己苏咭ㄟ^價值觀的整合，組織自己的團隊實現(xiàn)對公司總體目標的承諾。
3.關于激勵
很多企業(yè)的績效考核缺乏應有的激勵作用，主因多是企業(yè)無法為其提供必要的管理成本。推行績效考核無疑需要額外的管理成本，在工作推進過程中一定會暴露出許多平時被掩蓋的管理短板，必須要補足這些短板才能有效的工作，必須從人員、制度、資源等方面進行全方位的調整和補充，如此產生了一些以前不可預見的額外成本;其次，剌激員工全力支持工作也需要制度和資源成本。按馬斯洛的理論，激勵是員工支持績效考核、促進其完成考核目標的最主要的和最深層的動力。通過激勵幫助員工成長，幫助員工獲得他需要的知識和技能，幫助他最大限度地利用資源、實現(xiàn)自身價值。
激勵機制的適合程度在很多時候決定了績效考核工作的推進效果，缺乏激勵將可能導致考核流于形式。
4.關于考核結果的時效和反饋
績效考核的根本目的在于企業(yè)戰(zhàn)略和經營目標的達成，它所關注的重點內容并不是如何懲罰員工，而是如何提升績效。如果忽略了與被考核者的及時溝通，忽略了對被考核者的輔導，員工就會認為績效考核是“克扣工資”的手段，“整人”的工具。
及時有效的績效反饋可以讓員工知道績效結果，讓他明白那些工作對提高團隊績效有利?需要強化;那些工作對提高團隊績效不利?需要改進和調整，從而達成企業(yè)績效和員工利益雙贏之局。
5.權力設計與任務問題
組織結構是為完成戰(zhàn)略目標而設計的，戰(zhàn)略目標就是組織的工作任務，組織結構就是權力分配和制衡體系。
績效考核的實施是一項龐大的系統(tǒng)工程，考核者和被考核者只有擁有完成考核任務所需的足夠的權力才能真正運轉好這個系統(tǒng)。而在現(xiàn)實中，很多企業(yè)考核雙方的權力仍停留在傳統(tǒng)管理階段時的權力結構中，充當的只是最底層執(zhí)行層面的角色。這樣除了人力資源浪費外，還容易造成有些企業(yè)的考核雙方人員只能做無米之炊，工作難以推行，工作滿意度低。
6.關于考核指標
績效考核的關鍵點，首先就是目標的設定。通過5W1H分析，依據SMART原則來設定目標，事實上，真正到設計的時候仍然是很困難的，所以很多時候考核指標模糊不清，導致被考核者難以操作和執(zhí)行，最終績效考核流于形式，企業(yè)的資源消耗于無盡的內耗之中。
很多人都知道考核指標必須量化、再細化才容易于執(zhí)行和操作，但很多時候已經量化、細化得很徹底的指標仍然無法提高企業(yè)績效、或讓人們無所適從、或讓考核雙方矛盾重重。
沒經過系統(tǒng)績效分析的考核指標通常難以操作和執(zhí)行。因為不考慮被考核者的工作性質和內容、適應性和可接受性，而是硬性地將績效考核這個“怪物”強行擠入企業(yè)的經營管理系統(tǒng)之中，那么，績效考核體系將有可能會對企業(yè)的日常經營產生不可預見的嚴重傷害，導致考核結果距離戰(zhàn)略目標越來越遠。
無數案例表明：缺乏客觀性的績效考核指標基本成為無責任能力或心術不正者打擊報復或整人的工具，必須將它排除于績效考核體系之外。
設立考核目標是多方博弈的過程，要允許員工提不同的意見，在博弈中形成共識，達到雙贏。沒有溝通，沒有共識，目標就變得盲目而被動，績效考核也就失去內在的驅動力了。有了客觀、公正、透明、量化或行為化的績效指標，考核者評估起來就會比較容易，而且被考核者也將給予積極配合。
我們也不必拘泥于指標的量化，因為確實有些工作是難于量化或無法量化的，比如作家寫文章，我們無法肯定每天能寫三千字的作家是否一定會比每天只寫一千字的作家水平高，也無法確定用很多成語的作家是否一定比不用成語的作家水平低。這類無法用定量、定性指標考核的工作，只能用行為化指標去考核，它的考核指標很簡單，就是：行動和結果，結果優(yōu)先。
讓每個人感到自己對績效結果具有可控性是考核指標的最基本的要求，也是績效考核得以成功的充要條件。
7.關于申述管道的問題
不管如何努力，因價值觀、能力或認知的不一致性，績效考核總是會存在這樣或那樣的問題。在為提升企業(yè)績效的大前提下，考核者和被考核者的問題在很多時候需要無任何利益關系的、公正的和有足夠能力的第三者介入和解決。如果缺乏有效溝通的申述管道，被考核者將投訴無門，很容易導致員工產生對企業(yè)的不信任和不作為態(tài)度，嚴重時可能導致企業(yè)內部突然潰敗或出現(xiàn)激烈對抗事件。
推行績效考核必須建立多級申述管道和設立有足夠權限、配置有足夠責任能力人員的監(jiān)督部門，以確保績效考核結果的公正、公平和公開。
8.承諾機制的重要性
績效考核從本質上講是一個多方博弈和相互承諾的過程。經營者拿到指標后，盡量把壓力傳遞給下面，如果不傳遞下去，他就沒辦法完成任務，這是一個博弈過程。其次，博弈后達到利益均衡，雙方之間就需要有承諾，所以建立承諾機制是非常重要的。
如果不能建立承諾機制，被考核者就沒有完成考核目標的內在壓力和動力了。承諾是通過溝通實現(xiàn)的�？己苏咭欢ㄒ靼讏F隊是為了幫你達成你的績效目標，每一名下屬都是你的合作伙伴。所以，要通過溝通讓下屬心情愉快、傾盡全力地幫你達成績效目標。而只要把下屬當成合作伙伴，你就會幫助他達成他的績效目標，他有什么困難、需要什么資源你都會幫助他。如此，績效考核便是一個雙贏的過程。
9.結語
績效考核并非只關注某幾個要素就可以輕松獲得成功的，而且隨著企業(yè)及員工的價值觀的演進我們將可能遇到更多不可預知的因素，它左右著績效考核工作的成敗，忽視某個關鍵因素將有可能令我們離成功越來越遙遠。正如前面說的，我們唯有通過努力來尋求一條成功的績效考核之道。