以身作則： 老板關(guān)注績效導(dǎo)向，高管就會(huì)關(guān)注，進(jìn)而中層干部和基層員工也會(huì)關(guān)注，這是形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化、推動(dòng)績效管理落地的最原始的動(dòng)力。關(guān)注戰(zhàn)略計(jì)劃會(huì)，主 要在高層之間探討公司的戰(zhàn)略發(fā)展問題;組織能力建設(shè)會(huì)，這是全體員工大會(huì)，在會(huì)上，老板滔滔不絕地把自己的戰(zhàn)略思考灌輸給員工，以鼓舞性的語言進(jìn)行發(fā)動(dòng)。
熟悉平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖的人都知道這是能很好地幫助企業(yè)梳理戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，項(xiàng)目組就是用這個(gè)工具，配套宏觀環(huán)境分析、行業(yè)及標(biāo)桿企業(yè)分析、內(nèi)部能力分析，為企業(yè)描述出了未來3年的戰(zhàn)略地圖。
在戰(zhàn)略梳理的過程中，以各種方式和語言描繪自己的戰(zhàn)略構(gòu)想，項(xiàng)目組也采用教練式咨詢的方式進(jìn)一步啟發(fā)了高管的思路，使高管和老板的戰(zhàn)略思想有了很好的對(duì)接。
當(dāng)戰(zhàn)略地圖明晰之后，老板很熱衷對(duì)其宣揚(yáng)，連出差都隨身而帶，在各種場(chǎng)合倡導(dǎo)他的“打造高效運(yùn)營平臺(tái)”、“快速反應(yīng)，24小時(shí)交貨”以及“拓寬渠道，打造大客戶體系和直營體系”等戰(zhàn)略思想。
從戰(zhàn)略源頭抓起，抓住老板和高管的關(guān)注點(diǎn)
在戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目組采用戰(zhàn)略舉措分解工具和關(guān)鍵績效指標(biāo)分解工具，把比較抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化、數(shù)字化，最后落實(shí)為每個(gè)高管的考核指標(biāo)。
針對(duì)考核指標(biāo)討論，一方面闡釋自己對(duì)目標(biāo)的要求，一方面幫助各位高管理解考核指標(biāo)，以及具體的策略思路和計(jì)劃。
一個(gè)非常有意思的現(xiàn)象是，考核指標(biāo)定完了，高管們的臉色都變得暗淡了，為什么?顯然他們是感受到了壓力。老板和高管關(guān)注的角度是存在很大差異的，在老板 的頭腦中，他看到的是未來，想到的是好的趨勢(shì)和誘人的愿景;而高管更多看到的是現(xiàn)實(shí)，是基礎(chǔ)管理的不完善，是財(cái)務(wù)資源的不足，是人員數(shù)量與素質(zhì)的差距，是 工具方法的缺失，等等。
當(dāng)主管的考核指標(biāo)定完之后，了解到感到壓力大的原因有很多，主要有三：一是公司的戰(zhàn)略方向?qū)镜默F(xiàn)狀提出了很大的挑戰(zhàn);二是績效考核指標(biāo)和未來的個(gè)人收益密切關(guān)聯(lián);三是如何正確理解和領(lǐng)悟這些指標(biāo)的精神，需要時(shí)間來消化。
推行績效考核需要快速的行動(dòng)和調(diào)整
很多企業(yè)在推績效考核時(shí)，一般都會(huì)設(shè)置一個(gè)試行期，比如三個(gè)月，試行期的考核只做參考，通過試行對(duì)考核指標(biāo)和考核程序再做修正，通過磨合后才可以進(jìn)入正式的考核期。
而這家企業(yè)老板的態(tài)度很明確，沒有考核試行期，考核指標(biāo)確定后，就進(jìn)入正式的考核，而且考核結(jié)果馬上兌現(xiàn)，考核成績差的人，績效工資將隨之減少，應(yīng)該 說，一個(gè)有效的考核，需要相關(guān)配套支撐：首先是針對(duì)考核指標(biāo)的充分討論;其次是對(duì)直線經(jīng)理進(jìn)行考核技能培訓(xùn);再次是完善的數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)。這三者缺一不可， 否則考核很容易流于形式。
作為職場(chǎng)專家也認(rèn)為設(shè)置一個(gè)過渡期，讓大家熟悉一下考核工具和考核程序，便于后續(xù)有效推行。無奈，老板決心已定，堅(jiān)決要求馬上實(shí)施，項(xiàng)目組也只好按照老板的要求，強(qiáng)力推進(jìn)考核數(shù)據(jù)的收集工作，從考核指標(biāo)確定到考核打分其實(shí)沒有幾天時(shí)間。
在老板規(guī)定的考核時(shí)間里，有兩個(gè)環(huán)節(jié)非常值得一提：一個(gè)是考核面談，由老板主導(dǎo)按計(jì)劃進(jìn)行考核面談。他知道考核要想取得效果，最好采用面談的形式，因此要 求咨詢顧問、負(fù)責(zé)考核數(shù)據(jù)收集的信息總監(jiān)、人力資源總監(jiān)參與他和高管的面談。另一個(gè)是考核數(shù)據(jù)收集整理，這項(xiàng)工作由咨詢顧問、信息部門、人力資源部門組 成，緊張地進(jìn)行數(shù)據(jù)整理和歸類，搞得辦公室里都是考核表和數(shù)據(jù)收集表。
績效面談幫助高管轉(zhuǎn)變，推動(dòng)績效落地
在績效考核工作推行幾個(gè)月之后，很多管理者和員工都發(fā)生了一些轉(zhuǎn)變,老板特別關(guān)注營銷系統(tǒng)的績效考核，希望通過績效考核把他對(duì)重點(diǎn)盈利產(chǎn)品和新產(chǎn)品推廣的 思路貫穿下去。為此，老板對(duì)這兩種產(chǎn)品給予高比例提成，特別新產(chǎn)品的提成比例比老產(chǎn)品翻了一番，為的就是激發(fā)營銷團(tuán)隊(duì)的工作熱情，按照公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向做事 情。
實(shí)際上，老板的這種戰(zhàn)略思想也得到了落實(shí)，通過強(qiáng)化對(duì)銷售經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員的考核，重點(diǎn)盈利產(chǎn)品和新產(chǎn)品的銷售業(yè)績實(shí)現(xiàn)了快速增長。
從關(guān)注具體的業(yè)績指標(biāo)轉(zhuǎn)向了關(guān)注戰(zhàn)略和績效考核，經(jīng)常和下面的經(jīng)理們開會(huì)，探討營銷策略和渠道布點(diǎn)。
在后續(xù)的績效考核面談中，他也開始注意向銷售經(jīng)理灌輸公司的戰(zhàn)略思維，比如“不要一直抱怨，要結(jié)合公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向做計(jì)劃，只有結(jié)合了公司的戰(zhàn)略，你才能和公司要到資源，才能實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)。所以，要把計(jì)劃的準(zhǔn)確性、預(yù)算和業(yè)績聯(lián)系起來，考核銷售計(jì)劃準(zhǔn)確率其實(shí)是在幫助你提升銷售業(yè)績。”
作為職場(chǎng)專家在實(shí)踐中深刻地感受到，只有當(dāng)老板全身心地投入到績效管理項(xiàng)目中來，首先解決高管們的思想轉(zhuǎn)變和認(rèn)識(shí)提高，進(jìn)而通過高管把績效考核思路傳遞、推展下去，才能將績效考核實(shí)實(shí)在在落地，才能逐步建立起整個(gè)公司的績效導(dǎo)向文化。