然而，當人力資源部把管理干部的年終考核結(jié)果呈報上來時，林明大吃一驚!銷售部經(jīng)理只有2.8分，這意味著他“不勝任”!
雖然滿腹狐疑，但白紙黑字，考核項目齊全、考核流程合理，不能輕易否定人力資源部的工作成果。不過，他覺得里面一定有貓膩兒。
其實，營銷副總裁與銷售部經(jīng)理的矛盾由來已久，營銷副總裁一直想擠走銷售部經(jīng)理，只是沒有恰當?shù)臋C會。而從360度績效考核下手，是他合情合理地廢掉銷售部經(jīng)理的最佳選擇。
為此，營銷副總裁依仗位高權(quán)重，在企業(yè)內(nèi)部拉幫結(jié)派，還經(jīng)常走訪大客戶，并利用企業(yè)的營銷政策去“交人”，拉攏外部大客戶。
年終“大考”啟動前夕，營銷副總宴請了企業(yè)里的那些“死黨”，并親自登門拜訪了那些參與考核的外部大客戶。結(jié)果，他們都應(yīng)約成為向銷售部經(jīng)理打“黑槍”的“槍手”，并使銷售經(jīng)理最終“中槍”，一切都不顯山不露水。
心術(shù)不正者如何“鉆空子”
在企業(yè)里，員工之間的沖突越來越隱蔽化。并且，隱蔽程度與沖突各方的職位、職級、文化程度、工作閱歷等因素相關(guān)。盡管表面上風平浪靜，但在沖突各方的內(nèi)心深處卻常常暗潮洶涌。沖突各方都在等待時機，待到關(guān)鍵時刻再出手“一招制敵”。正因如此，年終“大考”常常成為上級“修理”下級的最好時機。績效考核雖然強調(diào)公平、公正、公開，但對于任何一套績效考核方案，總是可以從中找到漏洞與不足。
360度績效考核怎么就成了“整人”工具呢?
第一，匿名評估為“亂評”提供了可乘之機。
在很多企業(yè)里，參與考核的評估者人選常常由人力資源部提交，由被考核人的直接上級核定并批準�；蛘撸苯佑扇肆Y源部選擇與核定參與評估人員。于是，就有可能出現(xiàn)A公司中的那一幕，“敵對分子”混入考核評估隊伍，對被考核人“打冷槍”、“下黑手”，結(jié)果考核負效應(yīng)顯現(xiàn)。
另外，在評估過程中，除了上級對下級的評估無法保密之外，其他評估常常采取匿名的方式，需要嚴格維護評估人的匿名權(quán)與評估結(jié)果的保密性。研究表明，在匿名評估的方式下，人們往往愿意提供更為真實的信息。但是，這也為別有用心的人創(chuàng)造了抹黑、陷害、打擊、報復(fù)的機會，匿名評估可以讓他們更加肆無忌憚。因此，不僅為心術(shù)不正者提供了小題大做、無中生有、搬弄是非的空間，也增加了為“對手”戴高帽、穿小鞋的機會。
正如杰克·韋爾奇在他的自傳中所談到的那樣：就像任何需要同事間評估的措施一樣，360度反饋工具實施久了就會走樣。員工會互相說好話，最終大家皆大歡喜，所有人的評分結(jié)果都會很好。要不，就走向另外一個極端，有些人為泄私憤，會借機對同事的職業(yè)聲譽進行惡意中傷。因此，無論作為受評人還是評估者，許多經(jīng)理都對參與360度反饋深感憂慮。
其實，360度考核完全可以由被評估人提名，提供能夠為其工作表現(xiàn)做出有意義反饋的評估者，并經(jīng)過人力資源部、直接上級核定即可。這在一定程度上可以避免被“人為惡評”。我們所熟知的摩根士丹利公司在操作360度績效考核時，就要求被評估者列出意向評估人的名單，而不是完全由企業(yè)指派員工對其進行績效考核。
第二，“一切用數(shù)字說話”埋沒了綜合素養(yǎng)。
很多企業(yè)認為，營銷人員的可評價指標比較清晰，并且容易數(shù)據(jù)化。所以，只需進行業(yè)績指標考核即可，沒必要進行360度績效考核。這種觀念存在偏頗，僅憑指標、數(shù)據(jù)說話，既不利于員工健康發(fā)展，也不利于企業(yè)培養(yǎng)與選拔經(jīng)營管理人才。合格的營銷管理人才，不僅僅是業(yè)績好、貢獻大，還包括個人職業(yè)素養(yǎng)、市場運作與營銷能力、管理和領(lǐng)導(dǎo)能力、商業(yè)技能、團隊合作精神等諸多方面。所以，對營銷人員考核結(jié)合定性評估與評價顯得尤為必要。
即便一些企業(yè)采取了360度績效考核，也常常會認為數(shù)字才是最直接、最顯而易見的結(jié)果。于是，在績效考核方案上，對每個考核項目均采取評分制，包括本應(yīng)定性評估的考核項目。被考核者得分通常在1-5分之間，而低于3分者將面臨停崗、待崗甚至下崗的命運。這樣操作，考核結(jié)果就會受到以下三方面因素影響：一是考核項目設(shè)置是否合理;二是考核項目分值設(shè)置是否合理;三是考核項目權(quán)重是否合理。這也就會給那些心術(shù)不正的考核參與者隨意打分制造了機會。如果每一個參與者、每一個考核項目都給低分，即便再優(yōu)秀的被考核者，最終也必然會因“低分”而被考核成“低能兒”。
酌情考量怎么操作更合理
在企業(yè)里，沒有必要針對每個崗位、每名員工都實施360度績效考核。并且，也未必每次都采取360度績效考核。比如A公司，對于銷售績效考核，下述情況更適合于開展360度績效考核：第一，針對銷售經(jīng)理、銷售主管等中基層管理人員的考核，或者對擬提拔為銷售經(jīng)理、銷售主管職位的基層銷售人員考核。
第二，360度績效考核更適合于年終考核，而不適合于月度、季度或年中考核。這可以理解為“在正確的時間，用正確的方法，做正確的事”，這也是績效考核的指導(dǎo)思想。
在具體操作中，銷售績效考核可分成兩個部分：一是業(yè)績考核，可以數(shù)字化，進行量值考評。諸如，對銷售經(jīng)理的考核，可從銷售額、利潤額、銷售增長率等方面指標進行考核。顯然，這有賴于財務(wù)部門提供的相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，而不是360度績效考核。
二是采取定性化評估，以“述職”與“述能”為核心，可通過360度績效考核來操作。對于定性評估項目，常常因行業(yè)、企業(yè)與崗位而異，但基本評估項目與內(nèi)容可進行提煉。
這樣，績效考核就以定量化的業(yè)績指標為核心，以定性化的“述職”與“述能”作為輔助，最大程度減少績效考核中的“印象分”、“關(guān)系分”，降低“考評水分”。要認識到，銷售績效考核具有一定的特殊性，銷售業(yè)績是工作能力、質(zhì)量與成果最直接、最有效的體現(xiàn)。所以，在進行綜合評定銷售人員的工作績效時，還是應(yīng)以銷售業(yè)績?yōu)橹鳎ㄟ^360度考核所獲得的定性評估結(jié)果為輔，或者僅作為參考用于評價銷售人員的素質(zhì)與能力。如果一定要賦予權(quán)重的話，銷售業(yè)績應(yīng)占有60%-70%的權(quán)重，其他部分為定性評估所占的權(quán)重。
嚴肅考核的紀律與責任