越來越多的企業(yè)實施了績效管理，雖然效果各不相同，但績效管理對中國企業(yè)特別是民營企業(yè)的發(fā)展還是起到了積極作用。企業(yè)生命周期理論認為，企業(yè)按照發(fā)展階段可分為初創(chuàng)期、成長期和成熟期。處于初創(chuàng)期的企業(yè)，業(yè)務(wù)量比較小、架構(gòu)不明確或者經(jīng)常變化(調(diào)整頻率在半年以下)、職責(zé)劃分和人員能力不匹配，企業(yè)采用績效管理往往無法達到理想的效果。因為責(zé)任與業(yè)績很難評價的時候，績效管理就做不到公平。這或許能夠部分解答中國企業(yè)應(yīng)用績效管理多數(shù)效果不理想的原因。

　　無論是運用績效管理取得成功的企業(yè)，還是績效管理實施效果不太理想的企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理人員一提起績效管理總是感覺困難重重。那么，企業(yè)績效管理到底出了什么問題，怎樣才能讓績效管理更好地為企業(yè)服務(wù)?

　　案例一 領(lǐng)導(dǎo)不重視，認為績效管理是人力資源部門的事情

　　T公司下屬有八家分公司，每家公司有員工150-200人，這八家分公司業(yè)務(wù)基本一致，只是品牌有所不同。T公司發(fā)展了十多年，總經(jīng)理想推行績效管理，希望尋找一套適合公司的績效管理方法在八家分公司應(yīng)用，總體目標(biāo)是提升八家公司業(yè)績，發(fā)現(xiàn)公司優(yōu)秀人才，獎優(yōu)罰劣。咨詢公司進行了為期三個月的現(xiàn)場咨詢。

　　實際推行績效管理體系過程中，公司出現(xiàn)了兩種情況：一些分公司的管理人員十分支持績效管理，部分總經(jīng)理經(jīng)常與咨詢公司探討分公司人員的考核與激勵辦法;另外一些分公司，要么總經(jīng)理不重視，要么部門經(jīng)理工作忙，需要探討的問題和設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)遲遲得不到確認，最終，在集團公司的壓力下勉強確認了結(jié)果。推進過程中，那些不重視的公司，完全把績效管理當(dāng)做一項任務(wù)，填完表就全交給人力資源部門，結(jié)果出來后，沒有達到理想的效果，就把責(zé)任直接推給咨詢公司，并以公司不適合績效管理為由拒絕推進。

　　最終，只有兩家管理人員配合度和提升意愿較強的分公司績效管理推進的較為順利，而那些認為績效管理只是人力資源部門的事，日常管理中不重視的分公司，在管理流程、指標(biāo)設(shè)定、績效溝通與輔導(dǎo)各個環(huán)節(jié)都存在較大問題，這種不重視，造成了最終的失敗。

　　實踐當(dāng)中有很多這樣的情況，公司領(lǐng)導(dǎo)層提出了績效管理目標(biāo)，讓人力資源部門去做，甚至有些公司直接找咨詢公司去做。人力資源部門和咨詢公司確實也花了很大的力氣，訪談、調(diào)研、試點推廣各種方式用了一遍，但各部門領(lǐng)導(dǎo)甚至核心管理班子中的一些領(lǐng)導(dǎo)對績效管理認識不夠，總是認為這些工作就是人力資源部們或咨詢公司的事，甚至認為填表格評價下屬會影響工作關(guān)系進而會影響業(yè)務(wù)，所以，要么應(yīng)付，要么抵觸。

　　產(chǎn)生上述結(jié)果的原因有三：一是在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，業(yè)務(wù)部門人員往往比職能人員更受重視，業(yè)務(wù)人員不重視績效管理;二是公司和部門管理人員對自己的職責(zé)認識不到位，他們認為每天研究這些方案和表格，日常工作就沒有精力開展了，而其實，作為管理人員，個人績效的產(chǎn)出已經(jīng)不是工作的核心，通過計劃、輔導(dǎo)、考核、激勵等方式提升團隊績效才是管理人員的工作重點，親力親為的工作方式暴露了管理人員能力的缺失;三是多數(shù)企業(yè)內(nèi)部人員習(xí)慣了簡單粗放的管理方式，對于數(shù)據(jù)、表格的統(tǒng)計與填寫會比較厭煩，應(yīng)付和抵制是經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象。

　　如何解決這個問題?首先，我們要明白，思想是行動的先決條件，只有思想意識提升了，才有可能實現(xiàn)工作方式的轉(zhuǎn)變和能力的提升。這就需要公司核心領(lǐng)導(dǎo)大力推進，強化內(nèi)部執(zhí)行力，對于拒不執(zhí)行的人員和部門要嚴肅處理，真正做到不換思想就換人。同時，相應(yīng)的培訓(xùn)、輔導(dǎo)、工具文件配套體系也要同步跟進。

　　案例二 只關(guān)注考核，忽視計劃、輔導(dǎo)等環(huán)節(jié)

　　M公司是一家典型的民營企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期，老板不是以當(dāng)前業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，企業(yè)發(fā)展多年后，公司通過整合資源和專利買斷確定了M公司的核心業(yè)務(wù)內(nèi)容。經(jīng)過三年左右的運作，M公司成為集團最核心的盈利模塊。作為制藥企業(yè)，質(zhì)量保證和安全生產(chǎn)是企業(yè)最關(guān)注的問題，穩(wěn)定發(fā)展是集團公司的要求。在這種思路下，M公司的管理團隊和員工隊伍都十分穩(wěn)定，變革成了企業(yè)最頭痛的話題。在集團公司的要求下，M公司做了績效管理咨詢，但從總經(jīng)理到部門管理人員骨子里都是重考核，輕輔導(dǎo)、輕計劃。

　　在咨詢公司的努力引導(dǎo)下，M公司制定了自己的績效管理體系，這套體系對M公司的管理人員來說就是一套咨詢設(shè)計好的工具，計劃調(diào)整和日常管理不為大家所重視，管理層希望的是一勞永逸。該公司從來沒有績效輔導(dǎo)的習(xí)慣，領(lǐng)導(dǎo)只要結(jié)果，結(jié)果達不成各部門就互相推卸責(zé)任，公司領(lǐng)導(dǎo)無法判定問題，就改變了績效管理流程，改用每月全員360度測評，搞得人員非常疲憊。公司領(lǐng)導(dǎo)們期望的矛盾轉(zhuǎn)移達成了，領(lǐng)導(dǎo)可以不用直接判定，而是用大家評價的結(jié)果。但真正的問題并沒有解決，工作該怎么做，責(zé)任如何劃定等問題被360度測評全面掩蓋了。

　　績效管理和績效考核有什么區(qū)別?這個問題看似簡單，但多數(shù)民營企業(yè)的管理人員認為績效考核就是績效管理，工作重心是考核，無視計劃、輔導(dǎo)等環(huán)節(jié)。誠然，考核在績效管理中具有重要作用，但光重視考核是無法做好績效管理的。原因如下：首先，績效計劃是績效考核的依據(jù)，是部門和組織目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)。對一個組織來說，經(jīng)營目標(biāo)計劃與績效計劃是息息相關(guān)的，由于考核的導(dǎo)向性非常直接，想要完成組織的經(jīng)營計劃，就要在績效計劃中把工作目標(biāo)一一落實到每個崗位上，落實到每個人的工作計劃中。有了目標(biāo)和計劃，對員工的考核才能做到合理評價和獎優(yōu)罰劣，可以說，績效計劃是績效管理中最為重要的一個環(huán)節(jié)。計劃定的合理與否與指標(biāo)選擇、權(quán)重設(shè)置、評價細則等因素直接相關(guān)，從這個角度看，績效計劃要根據(jù)組織和部門的工作目標(biāo)設(shè)定，但又要管理人員隨時關(guān)注并根據(jù)實際情況合理調(diào)整。特別是一些績效管理基礎(chǔ)較差的公司，總希望利用外部模型或者咨詢公司的方案一勞永逸地實施績效管理體系，這反映了對績效計劃的不重視，同時也注定了這些企業(yè)的績效管理會出現(xiàn)很多問題。

　　其次，績效輔導(dǎo)與溝通是管理人員的重要職責(zé)也是幫助員工成長的重要手段�？冃Ч芾韽娬{(diào)的是管理者和員工的互動，績效輔導(dǎo)的作用正是管理人員幫助員工理解績效計劃并在工作中給予指導(dǎo)、支持、監(jiān)督、鼓勵、糾正的一個過程。無論是員工需要管理人員幫助與指導(dǎo)，還是管理人員對現(xiàn)有工作進度和效果不滿，再或者是由于各種因素造成的績效計劃的調(diào)整，都需要績效輔導(dǎo)才能完成。因而，績效輔導(dǎo)是組織完成目標(biāo)的一個重要過程，也是員工能力成長的重要手段。一些公司往往領(lǐng)導(dǎo)安排了工作就不管了，然后向員工要結(jié)果。而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)本身就不確定結(jié)果如何達成，或者任務(wù)安排在不熟悉內(nèi)部流程和沒有辦法有效協(xié)調(diào)資源的新員工身上時，對公司和員工來說，結(jié)果都只能很悲劇。

　　案例三 過于追求量化指標(biāo)，缺乏過程考核

　　S公司主營業(yè)務(wù)是汽車銷售，公司發(fā)展多年，積累了一套與主機廠相匹配的管理模式。但作為投資方，主機廠的要求不能等同于公司老板的要求，所以該公司就通過咨詢公司幫助研究更適合企業(yè)特點的績效管理模式。