績效考核是屬于績效管理中重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)施績效考核的目的有兩個(gè)層面：一是從員工方面來看，可以在制度上有效激勵員工產(chǎn)生競爭意識和行為，樹立和調(diào)整績效目標(biāo)，有利于員工自身績效改善，能力和素質(zhì)的提升;其實(shí)從公司管理層面來看，可以起到監(jiān)督，控制，約束和激勵的管理功能�？冃Э己瞬皇悄康模且环N管理手段，而往往在眾多企業(yè)中的績效考核要么成為一種走形式，趕時(shí)髦的企業(yè)管理跟風(fēng)，要么成為一種吃力不討好，效果甚微的肋骨，喪失績效考核的本質(zhì)功能。
所以，首先要意識上認(rèn)識到績效考核手段的功能定位，同時(shí)要從企業(yè)內(nèi)部實(shí)際出發(fā)，按照績效考核的專業(yè)程序和方法，有條不紊的開展。
思想問題是人最大的問題，認(rèn)識到企業(yè)內(nèi)部如具備初步績效考核的條件。
在家族企業(yè)中實(shí)施績效考核會遇到以下難題：
一、家族企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜
無論家庭企業(yè)發(fā)展到什么程度，在內(nèi)部的人際關(guān)系復(fù)雜是一直存在，即使發(fā)展到在公眾股票市場上市的家族民營企業(yè)也同樣存在同樣的問題，表面上是職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)?shù)�，其�?shí)質(zhì)每個(gè)職業(yè)經(jīng)理人后面都有家族掌權(quán)人的身影。何況那些眾多的民營中小家族企業(yè)更是復(fù)雜，可能家庭成員占據(jù)主要管理職位，可能是職業(yè)經(jīng)理人和家族成員共同分權(quán)管理，總之，有利益之爭必能有人際沖突和矛盾，有顯性也有內(nèi)部的明爭暗斗。
不過從大多數(shù)家族企業(yè)內(nèi)部的沖突案例來看，成為犧牲者和退出者往往是外來者。所以作為推動績效考核工作的外來者們，在這樣的特殊關(guān)系情境下想推動管理變革，無疑是冒險(xiǎn)走火，面臨的利益和人際關(guān)系阻礙可見是很大的，一不小心還成了績效考核失敗的犧牲品。
二、傳承的企業(yè)文化制約了績效考核的開展
實(shí)施績效考核實(shí)際上是一種管理上的變革，在一定程度上會影響到自從企業(yè)建立以來形成的企業(yè)文化形態(tài)。比如以前的企業(yè)文化推崇團(tuán)結(jié)，但現(xiàn)在搞競爭上崗，考核評級，一部分人認(rèn)為是在故意破壞團(tuán)結(jié)，其不知競爭和團(tuán)結(jié)并不是矛盾的兩個(gè)概念，所以自家族企業(yè)建立以來長期固化和沉淀的企業(yè)文化理念和元素成為了實(shí)施績效考核的重要阻力之一。
三、缺乏相對成熟的管理平臺和制度體系成為眾多家族企業(yè)有效實(shí)施績效考核的瓶頸
由于創(chuàng)業(yè)初期以來，很多未成文的管理制度和約定俗成已在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行了相當(dāng)長一段時(shí)間。同時(shí)家族企業(yè)發(fā)展到一定階段和程度，客觀上必然要求走上現(xiàn)代規(guī)范化發(fā)展道路，這就與原來既定的模式產(chǎn)生沖突，從規(guī)范化角度也要求管理制度和管理水平跟上現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求�？冃Э己说幕鶞�(zhǔn)平臺是建立在規(guī)范化的管理制度，缺乏有力的制度保障將會嚴(yán)重影響績效考核的實(shí)施過程的通暢和結(jié)果的運(yùn)用。
績效考核的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿意程度和未來成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”。因此，績效考核作為人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容發(fā)揮著重要的作用，它是企業(yè)充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑，這對企業(yè)實(shí)現(xiàn)制度性的可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。
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