一、績效考核流于形式的原因
(一)績效管理體系存在缺陷
1、企業(yè)基礎(chǔ)管理工作薄弱， 缺乏實施績效管理的前提
企業(yè)基礎(chǔ)管理工作薄弱，缺乏必要的管理制度或者管理制度形同虛設(shè)，有的企業(yè)考勤制度都不能有效貫徹執(zhí)行，這樣的企業(yè)如果實施績效管理難度無疑會非常大。
發(fā)展戰(zhàn)略清晰、組織結(jié)構(gòu)合理，崗位職責(zé)明確是實施績效管理的前提。很多企業(yè)沒有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)只是根據(jù)外部環(huán)境的變化被動的適應(yīng)環(huán)境，組織機構(gòu)設(shè)置不能適應(yīng)公司發(fā)展和外部環(huán)境變化需要，崗位設(shè)置不合理等這些都會對績效管理的成效帶來影響。
目標(biāo)管理有效，預(yù)算、核算體系完備也是實施績效管理的前提，很多企業(yè)核算體系存在問題，沒有進行預(yù)算管理，沒有經(jīng)營目標(biāo)，沒有年度計劃，更談不上目標(biāo)管理，這樣的企業(yè)績效管理取得比較大的成效也是非常困難的。
2、績效管理可操作性差
績效管理可操作性差是很多企業(yè)推行績效管理時遇到的難題，考核周期不合理、績效考核者選擇不恰當(dāng)、績效考核內(nèi)容不合適、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不能反應(yīng)崗位的核心職責(zé)、績效考核信息收集困難、績效考核結(jié)果使用不合理等都是可操作性差的表現(xiàn)。
(二)績效管理變革準(zhǔn)備不充分
很多企業(yè)推行績效管理最終沒有成功，關(guān)鍵原因是對推行績效管理沒有引起足夠的重視。一般來講，推行績效管理是企業(yè)發(fā)展到一定階段，外部環(huán)境對企業(yè)管理提出更高要求情況下進行的。從本質(zhì)來講，推行績效管理相當(dāng)于進行一次管理變革，因此一定要引起各級管理者的高度重視，并為績效管理的實施充分做好準(zhǔn)備。
1、缺少對員工的宣傳解釋，員工抵觸情緒強烈
績效管理的目的是提高績效，績效管理的核心是績效考核，績效考核結(jié)果用來對員工進行獎懲，績效考核結(jié)果不好的員工會感受到比較大的壓力。因此員工很自然的對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒。
應(yīng)該加強對員工的宣傳解釋，讓員工明白，績效管理的目的是幫助員工更好的完成本職工作，是為了員工更好的發(fā)展;要讓優(yōu)秀員工明白，只要干得好，就會獲得優(yōu)秀評價，績效工資就會高，職業(yè)發(fā)展前景會更好。
2、培訓(xùn)工作不到位，各級管理者沒有掌握績效管理工具
培訓(xùn)在績效管理中起著非常重要的作用，應(yīng)該對各級管理者進行針對績效考核管理制度、流程的培訓(xùn)，使績效考核者清楚績效考核的操作過程，同時要對各級管理者進行針對績效管理工具的培訓(xùn)，例如如何制定績效計劃、如何進行績效溝通、如何幫助下屬制定績效改進計劃等，同時應(yīng)該使各級管理者熟練掌握績效考核內(nèi)容、評分標(biāo)準(zhǔn)、考核表單等各個方面。
3、公司高層對實施績效管理的難度缺乏清醒認(rèn)識，遇到困難就退縮
企業(yè)高層對待績效管理的態(tài)度以及推進績效管理的決心對績效管理的成功起著非常關(guān)鍵的作用。推進績效管理不可避免要遇到這樣那樣的問題，初期可能還會對正常的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生沖擊，這都是很正常的現(xiàn)象。關(guān)鍵是要找出解決問題的辦法，給予人力資源部門更大的支持，快速度過變革振蕩期。
從本案例可以看出，TM公司績效管理變革準(zhǔn)備不是很充分，缺少對員工的宣傳貫徹，員工抵觸情緒強烈，管理者不掌握必要的績效管理工具，從員工對考核結(jié)果不滿、管理者應(yīng)付填寫績效表格等等都可以看出這一點。
(三)績效管理實施不力
1、績效管理成了人力資源部門自己的事情
績效管理是人力資源管理系統(tǒng)中的核心工作，但絕不是人力資源部門自己的事，很多企業(yè)將績效管理沒有取得成效的原因全部歸結(jié)于人力資源部門工作不力是不公平的。人力資源部門的主要工作是組織和領(lǐng)導(dǎo)，各級直線部門是推進績效管理的主力，而高層領(lǐng)導(dǎo)對績效管理的支持更是績效管理取得成效的關(guān)鍵。
(1)人力資源部職責(zé)錯位
在績效管理中，人力資源部門的主要職責(zé)是組織和管理職能，具體的考核指標(biāo)設(shè)計、考核結(jié)果評價等工作由各個直線領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。人力資源部門不能陷入考核指標(biāo)設(shè)計、打分評價等具體工作中。如果人力資源部門陷入這些具體工作中，一方面會占用人力資源部門大量的時間和精力，另外也不利于調(diào)動各部門直線領(lǐng)導(dǎo)的積極性。
(2)各部門領(lǐng)導(dǎo)不重視
各部門領(lǐng)導(dǎo)如果不重視績效管理工作，績效管理不可能取得成效，因為績效管理循環(huán)中各個環(huán)節(jié)工作都是由直線領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)完成的。有些企業(yè)實施績效管理沒有取得成效，關(guān)鍵原因就是各個直線領(lǐng)導(dǎo)沒有認(rèn)識到績效管理是為了提高組織績效，很多直線領(lǐng)導(dǎo)把績效管理當(dāng)成了一種負(fù)擔(dān)，認(rèn)為績效管理占用直線領(lǐng)導(dǎo)過多的時間和精力，影響了業(yè)務(wù)的正常開展，很顯然這是一種錯誤的認(rèn)識。
從本案例可以看出，各個部門管理者不是很重視績效考核工作，因此出現(xiàn)很多員工投訴，打分評價結(jié)果不能反應(yīng)真實業(yè)績的情況。
(3)企業(yè)最高決策者對績效管理缺乏必要的支持
企業(yè)的績效管理通常由主管人力資源的副總來主抓，但并不是說企業(yè)最高決策者對績效管理不聞不問就行了，在有關(guān)績效管理體系建設(shè)中，企業(yè)最高決策者一定要發(fā)揮重要的領(lǐng)導(dǎo)作用，以保證公司績效管理體系能順利運行。另外在績效管理各環(huán)節(jié)工作中，企業(yè)高層應(yīng)該做好對自己直線下級的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)實施、績效考核評價以及績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)工作，只有公司高層重視對公司中層的績效管理工作，公司中層才會重視對其下屬的績效管理工作，公司整體的績效管理工作才會取得成效。
2、績效管理循環(huán)各環(huán)節(jié)工作不到位
績效管理是一個完整的閉環(huán)系統(tǒng)，由績效計劃制定、績效輔導(dǎo)實施、績效考核評價以及績效結(jié)果應(yīng)用等幾個環(huán)節(jié)構(gòu)成�？冃Ч芾砣绻〉贸尚�，上述四個環(huán)節(jié)的工作都要做好，否則就不會達(dá)到績效提升的效果。
(1)績效計劃
如何制定科學(xué)合理的績效計劃對績效管理的成功實施具有重要的意義。在很多公司績效考核工作難以開展的原因在于績效考核計劃制定的不合理，有的部門或員工目標(biāo)定的太高，員工無論如何努力，都完不成目標(biāo)，而有的部門或員工目標(biāo)定的比較低，員工很容易完成了目標(biāo)，因此這種事實上的內(nèi)部不公平，會對員工的積極性造成很大的影響。
績效計劃的制定是績效管理的基礎(chǔ)工作，如果不重視績效計劃制定或者績效計劃制定不合理，績效管理不可能取得成效
(2)績效輔導(dǎo)
在績效管理循環(huán)的各個環(huán)節(jié)中，績效輔導(dǎo)實施階段是耗時最長的環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)貫穿整個績效期間，這個過程的好壞直接影響者績效管理的成敗。既然績效管理的主要目的是提高組織和個人的績效，那么在績效實施過程中管理者對下屬進行績效實施輔導(dǎo)自然是非常關(guān)鍵的。
在績效輔導(dǎo)實施階段，持續(xù)不斷的績效溝通輔導(dǎo)以及績效信息收集是最重要的兩個方面�？冃贤ㄝo導(dǎo)是保證員工完成績效計劃的重要手段，而績效信息收集一方面是使管理者及時掌握員工績效實施狀況，另外也是為了績效考核評估積累數(shù)據(jù)。
(3)績效考核
績效考核是績效管理的核心環(huán)節(jié)，在這個環(huán)節(jié)，考核者要對被考核者一定期間內(nèi)的工作給予考核評價。這個環(huán)節(jié)工作做得好，考核者對被考核者做出的評價做到公平公正，那么績效考核可以鼓勵業(yè)績優(yōu)秀的部門和員工，鞭策業(yè)績低下的部門和員工，起到正確的導(dǎo)向作用;如果這個環(huán)節(jié)做的不好，考核者不能對被考核者作出客觀的評價，那樣就會損傷優(yōu)秀員工工作的積極性。
很多企業(yè)把績效考核作為績效管理，認(rèn)為填寫完績效考核表格、算出績效考核分?jǐn)?shù)，發(fā)放績效工資就是績效管理的結(jié)束了。其實績效管理的首要目的是為了提高績效，應(yīng)該讓員工知道自己的績效狀況，管理者應(yīng)將對員工的期望明確的表達(dá)給員工，因此必須有績效考核面談這個環(huán)節(jié)。
(4)績效結(jié)果應(yīng)用