這個爭論已經(jīng)在人力資源界和高層主管圈子里悄然進(jìn)行多年。一方面，企業(yè)有強烈的動機想要徹底取消評審。由于實在太畏懼和厭惡這些評審，人們對其采取拖延、糊弄、掩飾等手段，而且通常將其看作需要渡過的難關(guān)，而非切實可用的工具此外批評人士還言之鑿鑿地指出評審并未實現(xiàn)其聲稱的目的只是有效地挫傷了士氣和積極性。
另一方面，就是那些揮之不去的擔(dān)憂。如果不要求經(jīng)理提供反饋，他們可能干脆就不做任何反饋。員工的工作動力和個人發(fā)展會因此受挫�？冃禄Ｋ揪褪チ思有降囊罁�(jù)，在必須解雇員工時，也沒有了書面記錄作為自我辯解的理由。
如何解決呢?有些公司真的取消了年度評審。但走出這一步并不容易。對于“究竟是什么產(chǎn)生高績效”這個問題，經(jīng)理人必須改變一些基本的假定;而企業(yè)也要在從反饋到薪酬的各個方面，以不同的方式處理員工的問題。
反對評審的理由
如果績效考核不是那么困難重重的話，就不會有這個問題了。部分問題在于，評審雙方都不喜歡這想方設(shè)法操縱或逃避它。但即使在最好情況下，評審也不一定能實現(xiàn)目標(biāo)。試看批評人士的幾則反對理由
● 經(jīng)理無法準(zhǔn)確評估員工績效。
人人都能分得出真正的明星或超級懶鬼。但是有多少經(jīng)理能準(zhǔn)確評判10名或20名直接下屬的績效呢?他們中大多數(shù)人居于中游，并且很可能在現(xiàn)有的工具、培訓(xùn)和工作環(huán)境的條件下盡量做好工作。試圖給出的個人評分，肯定會受到個性、情緒和選擇性記憶的影響。
● 正式評估挫傷，而非激發(fā)工作動力。
如果某個績效考核體系讓所有人都獲得高分，那么大家會當(dāng)它是場游戲而不認(rèn)真對待。為了避免這種虛夸評分，不少企業(yè)要求經(jīng)理以曲線形式評定員工的等級，并依此安排績效工資的加薪。不過公司遇到了另一個問題：輸家可能在態(tài)度或績效方面跟贏家無甚差別，但是在所有人的眼中他們無疑被冠以輸家的名頭。“在短短30分鐘的會議中，[評審]能讓一個興致勃勃、忠心耿耿的員工，變成一個垂頭喪氣、無關(guān)緊要的局外人，并且周末就會去看招聘廣告準(zhǔn)備跳槽。”湯姆·柯恩斯(Tom Coens) 與瑪麗·詹金斯(Mary Jenkins)在其著作Abolishing Performance Appraisals: Why They Backfire and What to Do Instead(Berrett-Koehler出版社，2000年)中這樣寫道。
● 評審不會改善公司業(yè)績。
審核考察了個人的工作情況，并(在理論上) 激勵他們做得更好。但在絕大多數(shù)情況下，提高組織績效的關(guān)鍵并不在于個人績效。Total Quality Versus Performance Appraisal, Choose One (Oriel出版社，1992年)一書的作者彼得·斯科爾特斯(Peter R. Scholtes)指出：“大部分問題，因此也就是大多數(shù)改進(jìn)機會，都存在于系統(tǒng)和流程當(dāng)中，而不在于個人和團(tuán)體。” 斯科爾特斯曾經(jīng)帶頭抨擊年度評審。斯科爾特斯的觀點反映了愛德華茲·戴明晚期的思想，他認(rèn)定大多數(shù)人都希望做好工作，但其努力受到設(shè)計不佳的系統(tǒng)或工作環(huán)境的制約。他的結(jié)論是什么?修正系統(tǒng)，而非改造員工�？冃гu估要根據(jù)工作組或業(yè)務(wù)部的成績，而非個人付出的努力。
多年來，企業(yè)也對評審流程進(jìn)行過笨拙的修補—— 例如，讓員工確立目標(biāo)并將其作為評審的依據(jù)。柯恩斯和詹金斯等批評家對這些改革措施也不以為然。他們問道：如果員工沒有實現(xiàn)目標(biāo)，這是他們的過錯呢，還是“他們賴以工作的系統(tǒng)”中某些東西阻礙了他們?就算人們確實完成了書面目標(biāo)，但他們是否無意中犧牲了其他目標(biāo)?他們是否盲目堅持6個月或9個月前做出的決定，而不是根據(jù)當(dāng)前需求調(diào)適自己的行為?
另選方案：松綁
績效考核維持至今，是因為人們的希望與絕望交織。盡管幾率渺茫，人們還是希望評審能夠以某種方式實現(xiàn)自己的目標(biāo);同時，以其他方式實現(xiàn)這些目標(biāo)困難重重，則令人們感到絕望。但是有若干家企業(yè)恰恰采取批評人士所建議的辦法，就是給績效考核的種種職能松綁，以各種辦法實現(xiàn)想要的結(jié)果。這種做法的舉例如下：
● 反饋
審核應(yīng)當(dāng)提供反饋，讓員工能夠從錯誤中學(xué)習(xí)，并提高自己的長處。目標(biāo)正確，但手段卻有問題。通過評審提供反饋機會，每年只有一兩次。反饋是由老板(或人力資源部門)作出，完全針對個人，載入人事檔案，并可能跟漲薪直接掛鉤。這套體系會刺激員工想方設(shè)法地粉飾自己的外在表現(xiàn)，并讓好心腸的經(jīng)理忽略過失。
取消績效考核的企業(yè)以不同的方式解決反饋問題。位于北卡羅萊納州加里市的軟件公司SAS 研究院鼓勵各個部門設(shè)計自己的反饋程序，但要求員工和經(jīng)理至少每月開展某些討論。人力資源項目經(jīng)理安妮特·霍爾詩說，不給任何人打分，并且除非雇員要求，也不將任何東西記入檔案。據(jù)威頓圣芳濟(jì)會服務(wù)機構(gòu)(一家保健與住房服務(wù)公司)前任高級副總裁鮑勃·斯特里克蘭(Bob Strickland) 稱，威頓公司以“雇員及其工作體系間的工作關(guān)系”為主題召開反饋討論會。斯特里克蘭說，討論會的目的不是評估個人績效，而是讓經(jīng)理和員工借此機會“發(fā)現(xiàn)可改進(jìn)之處，并規(guī)劃改進(jìn)措施”。
● 績效薪酬
許多公司的績效考核提供決定漲薪的依據(jù)，并以此為契機跟員工討論漲薪問題。但這并非完美的結(jié)合：如果金錢提上了日程，其他一切就變得次要。將考核與薪酬掛鉤還有個更嚴(yán)重的問題，那就是二者不一定相關(guān)。“如果你以績效考核結(jié)果來決定工資，加薪就會變得困難。”某人力資源專家最近在《全國企業(yè)》雜志中指出，“這意味著你的績效考核結(jié)果不可能很出色。”
戴明的信徒以及對績效考核持批評態(tài)度的其他人士，往往批評績效薪酬本身。因此，取消評審的大部分企業(yè)同時也創(chuàng)建了決定漲薪的各種程序。通用汽車公司的動力系統(tǒng)事業(yè)部在特定薪資等級內(nèi)，根據(jù)員工的經(jīng)驗確定加薪。有些企業(yè)對獲取特定新技能的員工給予加薪。SAS 研究院也的確設(shè)立了基于績效的加薪體制，但是薪資流程的處理獨立于反饋系統(tǒng)。
● 法律保護(hù)
評審結(jié)果可提供有關(guān)個人績效的書面記錄;在必須解雇員工時，這些記錄能夠保護(hù)企業(yè)免遭訴訟，或理論如此。但專家指出，寬泛的績效考核體系實際上達(dá)不到這個目的。評審次數(shù)很少，其中使用的語言往往模棱兩可。大多數(shù)公司的記錄都顯示出矛盾之處，有經(jīng)驗的律師可以輕而易舉地在法庭上挑出這些矛盾。
僅為極少數(shù)有著解雇風(fēng)險的員工設(shè)計特殊的評估體系，或許是更好的替代方案。斯科爾特斯青睞的做法，是將績效考核“作為對工作成就奇差的員工的暫時性干預(yù)措施，以消除有關(guān)短期績效要求的種種含糊之處”。
取消績效考核所造成的問題不僅僅是這些。企業(yè)還必須拿出確定升遷候選人的備選方案。它們必須確知雇員的培訓(xùn)需求，并確保鼓勵員工充分利用增強技能的機會。上述及其他任務(wù)使得取消審核成為棘手的工作。
這樣做是否值得?很多企業(yè)會認(rèn)定這不值得。但有些公司可能會發(fā)現(xiàn)，取消評審會迫使他們反思自己視為理所當(dāng)然的管理實踐。
他們或許還會發(fā)現(xiàn)，這樣做會降低人員離職率，原因很簡單：經(jīng)理和員工都喜歡新做法勝過老辦法。