一,部門(mén)績(jī)效考核體系改進(jìn)設(shè)想
1,部門(mén)考核體系的設(shè)計(jì)
a.部門(mén)績(jī)效考核定量指標(biāo)體系的建立——確定部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 確定部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作, 關(guān)系到企業(yè)管理的方方面面, 需要各級(jí)領(lǐng) 導(dǎo)及各個(gè)部門(mén)的積極配合,參與.在制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的過(guò)程中,企業(yè)總經(jīng)辦,人力資源部 起著組織,協(xié)調(diào),培訓(xùn)等作用.制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的步驟可分為:羅列指標(biāo),篩選指標(biāo),設(shè) 置權(quán)重,修改確認(rèn).
b.部門(mén)績(jī)效考核定性指標(biāo)體系的建立——360 度績(jī)效考核法 定性指標(biāo)的提取主要通過(guò)與分管領(lǐng)導(dǎo),各職能部門(mén),下屬分公司的調(diào)研和訪談,了解被考核 部門(mén)與各考核者之間工作流程中起重要作用的關(guān)鍵點(diǎn)和典型工作行為表現(xiàn), 對(duì)一些重要的卻 無(wú)法量化的指標(biāo)如工作態(tài)度,工作效率,工作支撐進(jìn)行定性考核.
c.部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的來(lái)源 現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)重視績(jī)效考核, 特別是量化考核被認(rèn)為是評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)優(yōu)劣的一個(gè)相對(duì) 公平合理的考核方式.實(shí)踐中,大家發(fā)現(xiàn):業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估比較容易量化,例如有銷(xiāo)售 額,利潤(rùn),產(chǎn)量,客戶(hù)開(kāi)發(fā)數(shù)量等數(shù)字性可量化的指標(biāo).但對(duì)于職能部門(mén)來(lái)說(shuō),確定客觀, 量化的績(jī)效考核指標(biāo)則比較難.
一個(gè)考核指標(biāo)一般有三個(gè)來(lái)源:公司級(jí)目標(biāo),崗位職責(zé)或部門(mén)職責(zé),上級(jí)和客戶(hù)的需求與期望. (1)公司級(jí)目標(biāo) 公司級(jí)目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點(diǎn)形成的, 公司級(jí)目標(biāo)確定后, 就需要把目標(biāo)分解 到各個(gè)部門(mén),業(yè)務(wù)部門(mén)體現(xiàn)為業(yè)務(wù)指標(biāo),職能部門(mén)體現(xiàn)為工作計(jì)劃.然后再將部門(mén)指標(biāo),計(jì) 劃分解到崗位,每個(gè)崗位也就有了明確的考核指標(biāo).通過(guò)考核部門(mén)指標(biāo),計(jì)劃的達(dá)成率,就 使個(gè)人目標(biāo), 部門(mén)目標(biāo)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連. 例如某公司年度工作目標(biāo)為新產(chǎn)品銷(xiāo)售 收入 500 萬(wàn)元, 那么對(duì)于生產(chǎn)部和銷(xiāo)售部來(lái)說(shuō), 其目標(biāo)分別是產(chǎn)值與銷(xiāo)售收入分別達(dá)到 500 萬(wàn)元. 這是比較明確的考核標(biāo)準(zhǔn). 但對(duì)于部門(mén)來(lái)說(shuō), 公司目標(biāo)的分解是一個(gè)過(guò)程, 需要轉(zhuǎn)換, 分解成為容易測(cè)量的考核指標(biāo).
公司用 hoshin plan 作為他們的目標(biāo)分解工具.hoshin plan 是一套策略規(guī)劃與執(zhí)行表,在上 下級(jí)之間連接,從而讓目標(biāo)"接力棒"一級(jí)一級(jí)交到不同人手中.人力資源部經(jīng)理小江以他的 目標(biāo)分解為例.他去年一個(gè)目標(biāo)是統(tǒng)一集團(tuán)績(jī)效考核,而這個(gè)目標(biāo)關(guān)鍵考核指標(biāo)即 KPI,是 全集團(tuán)績(jī)效考核覆蓋率達(dá)到 100%.為此,他的策略是:第一季度發(fā)布集團(tuán)統(tǒng)一績(jī)效管理辦 法;上半年試點(diǎn)效果滿(mǎn)意度達(dá) 80%;第三季度前完成全集團(tuán)下半年目標(biāo)下達(dá).小莉是小江 的績(jī)效主管,小李接過(guò)"接力棒",他的目標(biāo)是:實(shí)現(xiàn)集團(tuán)績(jī)效管理覆蓋率 100%,這占他年 終績(jī)效考核 20%的權(quán)重.為此他的策略之一是:做好績(jī)效管理宣傳,通過(guò)績(jī)效快報(bào)和培訓(xùn) 使員工對(duì)績(jī)效管理有更深入的了解.其中他的 kpi 關(guān)鍵指標(biāo)是:及時(shí)發(fā)布績(jī)效管理快報(bào),任 務(wù)是發(fā)布 5 期績(jī)效管理快報(bào).這項(xiàng)工作的完成,占他績(jī)效考核權(quán)重的 10%.小江說(shuō):"每個(gè) 層級(jí)的目標(biāo)都這樣層層分解,從公司戰(zhàn)略,到高管目標(biāo),到中層管理者策略,到員工任務(wù)和 工作.接力棒從高落實(shí)到低,傳遞到企業(yè)的神經(jīng)末梢—— 員工." 而對(duì)于難于分解的目標(biāo), 如果是非量化目標(biāo),可以把它轉(zhuǎn)化為策略,通過(guò)做一些具體事,從貢獻(xiàn)到這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn). 這些事情就是可衡量的,再制定 KPI.
同時(shí)認(rèn)為:"策略規(guī)劃與執(zhí)行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目 標(biāo)分解過(guò)程,一定要上下級(jí)參與和溝通,而不是簡(jiǎn)單地派任務(wù).為此,管理者就要掌握目標(biāo) 分解的能力和技巧."
某部門(mén)經(jīng)理說(shuō):"目標(biāo)分解討論一般按步驟進(jìn)行.首先感謝員工參加,并綜述目標(biāo)討論的重 要性;接著,向員工介紹我們部門(mén)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)有哪些,而員工工作參與將對(duì)完成這些部門(mén) 具有怎樣的重要意義;之后,一定要先征詢(xún)員工如何看待這些目標(biāo)的,他們有什么看法和意 見(jiàn);然后,經(jīng)理人應(yīng)該從自己把握的角度,介紹自己對(duì)目標(biāo)的想法;這中間或許會(huì)產(chǎn)生一些 不同點(diǎn),經(jīng)理人和員工要對(duì)其中的分歧進(jìn)行商討,最終一定要達(dá)成一致.完成最關(guān)鍵的目標(biāo) 統(tǒng)一步驟后, 就要把如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所要采取的任務(wù), 行動(dòng)確定下來(lái). 確定好任務(wù)行動(dòng)后, 落實(shí)到表格上,員工簽字承諾.這樣完成了目標(biāo)分解討論流程,最后,經(jīng)理人還要表達(dá)對(duì)員 工完成任務(wù)的信心."
(2)崗位職責(zé)或部門(mén)職責(zé)
考核標(biāo)準(zhǔn)的第二個(gè)來(lái)源是崗位職責(zé)或部門(mén)職責(zé). 崗位職責(zé)或部門(mén)職責(zé)可以回答以下問(wèn)題: 公 司為什么設(shè)立本部門(mén)和本崗位?本部門(mén)或崗位應(yīng)該行使哪些職權(quán)?本部門(mén)或崗位做哪些工 作能夠?qū)就瓿赡甓饶繕?biāo)有所幫助?
部門(mén)或崗位職責(zé)是通過(guò)工作分析得出來(lái)的, 一個(gè)部門(mén)要完成許多項(xiàng)工作, 我們可以把這些工 作分成三種類(lèi)型:必須做的(must) ,應(yīng)該做的(ought)和適宜做的(need) .而考核指標(biāo)的設(shè)置就是從中找出必須做,應(yīng)該做的工作,提煉,加工成為可考核的指標(biāo).這些工作應(yīng)能 夠涵蓋部門(mén)或崗位 80%以上的工作內(nèi)容.職能部門(mén)的日常行政管理,業(yè)務(wù)支持等工作的目 標(biāo)通常無(wú)法直接體現(xiàn)在公司經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)里面, 它們的績(jī)效指標(biāo)主要體現(xiàn)在崗位職責(zé)中. 下面以人力資源部為例說(shuō)明考核指標(biāo)的設(shè)置
人力資源部考核指標(biāo)設(shè)置表必須做
(M 類(lèi)工作) 應(yīng)該做(O 類(lèi)工作) 適宜做(N 類(lèi)工作)
如果結(jié)果沒(méi)有達(dá)成,公司/部門(mén)將導(dǎo)致重大挫折工作對(duì)提高工作績(jī)效是必要的.
工作結(jié)果對(duì)提高工作績(jī)效有益.
(通常不必設(shè)置在考核指標(biāo)中)
1,建立和完善公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實(shí)施;
2,編制,設(shè)計(jì)公司人力資源發(fā)展規(guī)劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃;
3,招聘,甄選,錄用,配置公司員工;
4,建立并組織實(shí)施公司員工績(jī)效管理體系,薪酬體系,培訓(xùn)體系;
5,辦理公司員工人事調(diào)動(dòng),保險(xiǎn)等各種人事手續(xù),協(xié)調(diào)勞資關(guān)系. 1,管理勞動(dòng)合同,人 事檔案; 2,培訓(xùn),指導(dǎo),安置待崗職工上崗再就業(yè); 3,定期組織工作分析和職位評(píng)估; 1,保管各類(lèi)人事報(bào)表; 2,每周一召開(kāi)業(yè)務(wù)例會(huì); 3,保持辦公室清潔等事務(wù)性工作. 4,調(diào)查跟蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人力資源配置狀況.
根據(jù)企業(yè)類(lèi)型和發(fā)展的不同階段, 三類(lèi)工作的劃分和績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置也會(huì)相應(yīng)變動(dòng). 如建立 和完善公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實(shí)施,在企業(yè)初創(chuàng)期屬于必須做的工 作,但發(fā)展到一定階段后,各類(lèi)管理制度和業(yè)務(wù)流程已逐漸完善,它就成為應(yīng)該做或適宜做的工作.另外,如果企業(yè)在某方面管理比較薄弱,或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)某方面工作特別重視,此類(lèi)工作就有可能從適宜做轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)該做的(例如調(diào)查跟蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人力資源配置狀況) ,或由應(yīng)該做的轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨氉龅墓ぷ?如定期組織工作分析和職位評(píng)估) .