企業(yè)績(jī)效考核怎么做?是所有HR所關(guān)心的一個(gè)問題，因?yàn)樵?a href='http://www.mypeppercompany.com/hr/' target='_blank'>人力資源六大模塊里的其中一個(gè)模塊就是績(jī)效考核，而且當(dāng)前的企業(yè)都把這個(gè)模塊看作越來越重要的企業(yè)管理的法寶了。不管顧問公司如何告訴你績(jī)效考核如何如何能提高企業(yè)的效率，差不多成了包治企業(yè)百病的“良藥”，如何如何成為當(dāng)今企業(yè)最受歡迎的東西;或是企業(yè)里的績(jī)效考核專員如何的吹噓績(jī)效，如果大展績(jī)效考核在公司里實(shí)現(xiàn)的美好前景，如果為公司帶來效益，如何為老板節(jié)約成本等等，在我看來，這些都是吹噓出來的，都是廣告出來的，績(jī)效考核真有這么神奇的效果嗎?
現(xiàn)在我們先不要來談這個(gè)效果如何，先來看看如何在企業(yè)里操作績(jī)效考核(績(jī)效考核的操作流程)：
第一步，要把《績(jī)效考核》納入公司的基本人事制度，讓之成為“合法”的規(guī)章制度，使之有法律的依據(jù)和效力。
第二步，成立《績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組》，介意邀請(qǐng)公司的執(zhí)行長(zhǎng)官為領(lǐng)導(dǎo)小組的組長(zhǎng)，因?yàn)闆]有他的支持，績(jī)效考核是無法完成的，然后副總為副主長(zhǎng)等，分別把各部門的經(jīng)理(主管)都納入小組框加內(nèi)，績(jī)效考核需要他們的支持。
第三步，成立《績(jī)效考核申訴小組及監(jiān)督小組》，這個(gè)小組通常由公司的員工關(guān)系專員來任組長(zhǎng)，因?yàn)橛惺裁词虑樾枰对V，需要申訴，需要進(jìn)行公平認(rèn)定等的，都需要這個(gè)小組來做，當(dāng)然這些小組的成員也是由行政或是人事部門的某些成員組成，一般由三個(gè)人組成較為合適。
第四步，對(duì)企業(yè)的中高層進(jìn)行《績(jī)效考核動(dòng)員大會(huì)》，讓他們了解，只有搞績(jī)效考核，才能調(diào)動(dòng)大家的積極性，才能做到有付出就有回報(bào)，才能體現(xiàn)公平，才能讓企業(yè)充滿生機(jī)活力，才能提高企業(yè)的效率，才能讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展下去;要多灌點(diǎn)績(jī)效考核的好處給這些管理人員，對(duì)公司有什么好處，對(duì)管理層有什么好處，對(duì)員工有什么好處。如果這些部門主管能對(duì)績(jī)效考核深入了解，就可以他們自己回去開展本部門的《績(jī)效考核動(dòng)員大會(huì)》，如果水平不怎么樣，就得一個(gè)一個(gè)部門組織員工參加《績(jī)效考核動(dòng)員大會(huì)》，充他們充分了解績(jī)效考核對(duì)自己的好處多多，這樣才能有更多的人支持績(jī)效考核。
第五步，開始編寫《部門設(shè)置和崗位設(shè)置》，雖然說每個(gè)公司都有《部門設(shè)置和崗位設(shè)置》這些條條款款，但是原來的這些可能對(duì)于績(jī)效考核來說可能都不太適應(yīng)，所以至少得小修小補(bǔ)，以便能和績(jī)效考核結(jié)合起來。至少要明確每個(gè)部門的設(shè)置依據(jù)是什么，有多少權(quán)力，有多少職責(zé)，在公司里的功能是什么?每個(gè)崗位的職責(zé)是什么，權(quán)力是什么，任職的條件是什么，考核的項(xiàng)目是什么，范圍有多寬等，這一切都要量化，都要足條的寫出來，顯然和做ISO的條款那么麻煩。
第六步，開始編寫《績(jī)效考核實(shí)施辦法細(xì)則和對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲比例》，因?yàn)椴块T職責(zé)確定了，崗位職責(zé)確定了，我們就開始來選擇考核的方法及闡述每個(gè)部門，每個(gè)崗位的每個(gè)考核細(xì)節(jié)，盡量做到量化，然后再對(duì)這些細(xì)則用以對(duì)應(yīng)相應(yīng)的獎(jiǎng)懲比例。這個(gè)過程所得來的東西就是績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，這樣，一個(gè)績(jī)效考核的初步方案就出來了。
第七步，在中高層對(duì)績(jī)效考核初步方案的補(bǔ)充和修改，每個(gè)部門的主管，都要對(duì)本部門及本部門的崗位進(jìn)行評(píng)估，進(jìn)行運(yùn)算，因?yàn)檫@個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可能在不同的廠會(huì)有不一樣，不同的生產(chǎn)力條件下也會(huì)不一樣的，盡量做到符合現(xiàn)實(shí)，符合本廠的要求，不要把標(biāo)準(zhǔn)定高了，也不能把標(biāo)準(zhǔn)定低了，這個(gè)過程需要兩次會(huì)議完成，第一次會(huì)議是講解這個(gè)初步方案的標(biāo)準(zhǔn)條例，然后各部門回去對(duì)不符合本部門的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改，第二次是對(duì)績(jī)效考核方案的確定，并由績(jī)效考核小組組長(zhǎng)簽字通過。
這樣的一個(gè)過程，大概是兩到三個(gè)月的時(shí)間左右，如果沒有這么長(zhǎng)的時(shí)間，根本很難搞出方案出來，如果搞出來的，也是從別的廠里抄出來的，或是顧問公司的案例中搬下來的，很難在企業(yè)達(dá)到提高生產(chǎn)效率的作用，各位企業(yè)老總注意了，如果有人很快就完成這一步的話，那絕對(duì)是騙企業(yè)的錢，不負(fù)責(zé)任的。以上所談的一切，只是績(jī)效考核的準(zhǔn)備階段，那么績(jī)效考核的實(shí)施階段還在后面，篇幅有限，我們只簡(jiǎn)單用P-D-C-A來代替其過程了。
第八步，這個(gè)《績(jī)效考核實(shí)施方案》出來以后，就是等著實(shí)施(執(zhí)行)，那么我們一般認(rèn)為，這個(gè)方案本來就是一個(gè)閉環(huán)，是一個(gè)漸進(jìn)改善的過程，也就是我們經(jīng)常所言的P-D-C-A的過程，所以《績(jī)效考核實(shí)施方案》及《標(biāo)準(zhǔn)》其實(shí)是一個(gè)不停變化的，是不斷地得到優(yōu)化，每完成一個(gè)循環(huán)，都要進(jìn)行一次修正，這樣才能使我們的企業(yè)的效率能越來越好，績(jī)效考核越來越具有人性化。而這個(gè)所謂循環(huán)的環(huán)節(jié)一個(gè)周期大概為三個(gè)月左右，只有這樣才能看出其效果，才能讓不能達(dá)標(biāo)的人發(fā)現(xiàn)自己的不足，得以改正，讓發(fā)揮得好的人，更容易掌握自己的長(zhǎng)處，好好發(fā)揮。最好是，第一個(gè)環(huán)節(jié)只獎(jiǎng)不罰，這樣才能更體現(xiàn)績(jī)效考核的人性化和優(yōu)越性，才不打擊工人的積極性。
第九步，《績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組》要充分認(rèn)可績(jī)效考核在公司中的作用，并且指導(dǎo)其能不停地按P-D-C-A循環(huán)下去;《績(jī)效考核申訴小組及監(jiān)督小組》要及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)解決問題，要充分體現(xiàn)公平公正，這樣才能調(diào)動(dòng)員工的積極性。
第十步，不斷地P-D-C-A，不斷地修正，讓績(jī)效考核與公司結(jié)合得更完美，讓公司的效益不斷提高。。。。。。
上面，就是所謂的績(jī)效考核的全過程，看起來不怎么復(fù)雜，其實(shí)就從流程上來說，績(jī)效考核并不是很復(fù)雜，他所復(fù)雜的地方在于用無數(shù)的表單和數(shù)據(jù)來闡述問題，分析問題，說明問題，這是需要生產(chǎn)部門的文員、員工、績(jī)效考核專員(考核文員)、薪資專員等部門的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)支持，是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的過程。所以每當(dāng)看到績(jī)效考核下來的結(jié)果都是只是一張表及相關(guān)數(shù)據(jù)分析結(jié)果，但其過程是一踏踏很厚的分析報(bào)表。那么為什么現(xiàn)在有這么多企業(yè)死活都要搞一個(gè)績(jī)效考核呢?是不是搞了這個(gè)就是正規(guī)企業(yè)了，就可以把員工的勞動(dòng)積極性調(diào)動(dòng)起來了，甚至是不是搞了這個(gè)就可以成為所謂的現(xiàn)代化企業(yè)了。。。。。。我想這一切都是企業(yè)掌管人對(duì)績(jī)效結(jié)核的誤解，其實(shí)績(jī)效考核不是你們所想像的那樣可以包治百病，不是你們所想像的一實(shí)施就可以調(diào)動(dòng)勞動(dòng)積極性了，生產(chǎn)效率就上來了。人力資源管理中有六大模塊，每一塊都是不可缺少的，如果你過份地強(qiáng)調(diào)其中的某一塊，那只能是走入別一個(gè)極端的誤區(qū)罷了。
在業(yè)內(nèi)，實(shí)施績(jī)效考核的企業(yè)中，基本上百分之六十的企業(yè)都是不成功的，只歷百分之三十的企業(yè)有一定的效果，有百分之十左右取得了相當(dāng)可觀的效果，所以我們可以發(fā)現(xiàn)，不是所有的企業(yè)都適應(yīng)來做這個(gè)項(xiàng)目的，尤其是把這個(gè)績(jī)效考核看著是比其它什么都重要。一般來說，大中型的外資企業(yè)的成效相當(dāng)可觀，而決大多數(shù)的中小型私營(yíng)企業(yè)都是沒有效果或是效果甚微，為什么會(huì)這樣呢?我大體上總結(jié)了一下原因：大中型外資企業(yè)，管理鏈拉長(zhǎng)，人員多，在管理上可能不能體現(xiàn)效率，可以通過績(jī)效考核來填補(bǔ)。而中國(guó)的眾多私營(yíng)企業(yè)，要么就是公司規(guī)模小，只有一兩百人，基本上沒有什么必要搞個(gè)轟轟烈烈的績(jī)效考核;規(guī)模大一點(diǎn)的企業(yè)，難免在管理層中有親戚朋友，三親六姨八表等等，關(guān)系相當(dāng)復(fù)雜，績(jī)效考核在其中根本起不到什么作用。就像上周在智通人才市場(chǎng)的“領(lǐng)秀”專場(chǎng)招聘會(huì)里，我和五六位“HR領(lǐng)秀”交流中的那樣，他們也發(fā)現(xiàn)此時(shí)逢招HR就要“精通績(jī)效考核”，其實(shí)是企業(yè)掌門人對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)的一種誤解，不是所有的企業(yè)都適應(yīng)績(jī)效考核的，而且在業(yè)界的成功率也不高，到今天為止，也沒有看到一個(gè)企業(yè)因?yàn)榭?jī)效考核的成功而與眾不同，大家不明白為什么這么多的企業(yè)都盲目地追求這個(gè)績(jī)效考核，甚至些“HR領(lǐng)秀”認(rèn)為，大多私企一搞就“死”，根本沒有得到好處，反而為之付出了很多成本。
時(shí)下，很多企業(yè)都要過冬，都在沖出困境，在此，我敬告各位企業(yè)掌門人，僅僅靠一個(gè)績(jī)效考核是不能搞活一個(gè)企業(yè)的，如果想從在人力資源管理這塊突破困境，就要把六大模塊一起抓，不要有意放棄某一塊，更不能故意強(qiáng)調(diào)某一塊，盡快走出唯績(jī)效考核突破論。