5、持續(xù)改進的思想
績效診斷與提高作為兩個績效管理循環(huán)的連接點，起著橋梁作用，通過對前一個循環(huán)的診斷，找出其中存在的問題和不足，然后制定改善計劃，放入下一個循環(huán)，改進，如此循環(huán)，永不停息。
績效管理中存在的幾個誤區(qū)：
1、將績效考核等同于績效管理
2、角色分配上的錯誤
人力資源部對績效管理的有實施負責任，但絕不是完全的責任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。
推行的責任在企業(yè)的高層，尤其要取得最最高層的支持和鼓勵，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費。高層的努力不是開始的動員那么簡單，而是要貫穿整個過程的始終，直到績效管理的完全實施最高層都不能撒手，因為還有績效管理系統(tǒng)的完善更新進步，這里的每一步都離不開最高管理者的關心支持。
所以那些認為績效管理就是人力資源部的高層管理者們應該馬上轉變觀念，親歷親為，積極當人力資源部的啦啦隊長、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項重要的工作推行下去。
TIPS: 人力資源部不要默認老總會主動支持自己的工作，老總很忙，也不會都能意識到，所以，人力資源部應更多地主動與老總溝通，請求老總的支持，把老總拉入績效管理的軌道。
3、過于追求完美
沒有任何一個績效管理方案是完美不缺的，因此，相對于花費更多時間在績效方案、績效表格等績效管理形式上的表現(xiàn)，而不如更多關注績效管理本身。其實，績效管理做好了績效計劃和持續(xù)的溝通，其他形式東西都是次要的，績效管理絕對不是簡單解決考核一個問題，而是更多地轉變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關注績效，經(jīng)理和員工共同就績效進行努力并取得成果，這就夠了。
4、認為績效管理是經(jīng)理對員工做某事
績效管理是直線管理者進行高效管理的平臺，而不是可以隨便揮舞的大棒，作為管理者，你不要想著用績效考核給員工施加壓力，幫助員工改善績效才是最應該做的工作。
觀點：
績效考核的標準化在制度、流程和表格格式方面發(fā)揮作用，考核的內容應該追求個性化，而絕對不可以用標準化的考核內容和考核標準考核所有的員工。
企業(yè)管理者應在同一規(guī)范和要求下，與員工做有針對性的溝通，制定有針對性的考核指標，并通過輔導幫助員工實現(xiàn)這些考核指標，這才是績效管理所致力提倡的。
不好量化不能成為管理者拒絕執(zhí)行績效管理政策的理由，因為很多工作是可以細化、轉化、流程化的，通過這些手段，是可以對工作做出有效的考核的。
績效管理更應該從以下幾個著眼點出發(fā)：
1、績效管理應著眼于傳達一種觀念
傳達基于績效而管理、基于績效而發(fā)展的觀念
2、績效管理應著眼于前瞻性
前瞻性地規(guī)劃員工的工作，對可能出現(xiàn)的問題和障礙進行有效預期，幫助員工主動積極完成工作，以獲得更加優(yōu)秀的業(yè)績。
3、績效管理應著眼于提高經(jīng)理的科學管理的水平
績效管理要求經(jīng)理把下屬的績效發(fā)展當作自己的一項職責，經(jīng)理在忙于完成上級安排工作任務的同時，還要考慮如何管理好員工，發(fā)揮員工潛能，提高管理水平。可以從幾個方面加強：強化員工的職位管理、強化員工的目標管理、強化與員工的溝通、強化對員工的輔導力度。
4、績效管理應著眼于建立經(jīng)理與員工之間的合作伙伴關系
5、績效管理應著眼為員工建立績效檔案
記錄績效檔案的最大好處是為以后的績效考核提供真實的依據(jù)，保證你所做出的績效評價是基于事實而不是主觀判斷，保證績效考評結果是公平與公正的。
觀點：
作為企業(yè)老總，如果沒有打算給績效管理一個三年的觀察期，你就不要指示你的HR經(jīng)理去操作它。因為，如果你不能給予它一個寬容的時間表的話，你的績效慣例不可能得到持續(xù)改善，也就不可能做得更好。
績效管理是一種優(yōu)秀的管理思想和管理方法，作為企業(yè)老總，也應該掌握，即使再忙，也要抽時間學習一下
，閱讀兩本專業(yè)書籍，起碼對什么是績效，什么是績效管理，以及績效管理的主要流程和方法有一個基本的主張，這樣，在給你的HR經(jīng)理提供支持的時候才更加專業(yè)和有效!
沒有絕對完美的績效管理體系，只有不斷改進的績效體系，作為企業(yè)老總，對于這一點，必須有一個務實的認識，而且績效管理體系只有在實踐中才能得到檢驗，才能更加完美，所以，先推行，后檢驗，再改進，這才是務實之道!
觀點：
在一開始操作績效管理的時候，管理者都會把它作為一項額外的工作負擔，拒絕承擔責任，變相應該工作，這其實也是正常的，畢竟改變一個人工作習慣的事情接受起來是需要一定時間的。任何事情的改變都需要一個過程，這個時候需要企業(yè)老總堅定信心，需要人力資源部與直線管理者做更多的溝通，幫助直線管理者逐步做出改變，從任務的接受者變成主動的管理者，從要我做變成我要做。
忙要忙得有意義，很多管理者在面對績效管理工作使，都會說自己很忙，沒有時間去做。實際上，這是對績效管理的錯誤理解，他們把績效管理看成了填表的工作任務，認為所謂的績效管理其實就是在填寫人力資源部下發(fā)的表哥，其實不然�？冃Ч芾硎聨椭芾碚吒霉ぷ鞯奶崆巴顿Y，有效實施績效管理，能幫助管理者從煩瑣的事務性工作解放出來，有時間做規(guī)劃發(fā)展的事情，而不必深入到細節(jié)進行過細管理。
績效慣例并非額外的負擔，只是以前企業(yè)沒有要求，現(xiàn)在實施績效慣例了，企業(yè)做出了要求，那么這個職責就是各級管理者的工作職責之一，不能再認為是額外增加工作。
績效管理是人力資源部為各級管理者搭建的一個高效管理的平臺，如果你是追求自我實現(xiàn)的管理者，如果你想提高你的管理水平，如果你希望有更多的時間做自己該做的事情，那么，你就必須很好地認識和使用這個平臺。