Scott Edmonds是Chico’s服裝連鎖店的總裁和首席執(zhí)行官，帶頭啟動了對專營服裝連鎖品牌Fitigues的收購計(jì)劃。盡管Fitigues僅由九家服裝店組成， Edmonds還是對這項(xiàng)收購鐘愛有加，很快投入了大量時(shí)間和精力。Edmonds沒有意識到自己選擇該項(xiàng)計(jì)劃是出于個(gè)人偏好，而非商業(yè)直覺，直到公司的高級管理團(tuán)隊(duì)對此提出質(zhì)疑。他們直截了當(dāng)?shù)貙dmonds說，這項(xiàng)收購案已經(jīng)成為他的盲點(diǎn)，令他無暇處理公司的核心問題。
如果換作是你，面對你的團(tuán)隊(duì)給出這種意見，你會怎么做? 是在聽到負(fù)面反饋后即刻選擇放棄計(jì)劃，還是不以為然地計(jì)劃照舊呢? 如果你沒有像Edmonds一樣選擇叫停對Fitigues的收購，你可能就無法成為一個(gè)高績效的領(lǐng)導(dǎo)者。
高績效的領(lǐng)導(dǎo)者與傳統(tǒng)層級式企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者截然不同。高績效領(lǐng)導(dǎo)者會對公司事務(wù)進(jìn)行重新構(gòu)思，先從為公司設(shè)計(jì)的愿景入手。
為了克服當(dāng)前的困難，應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)，高績效領(lǐng)導(dǎo)者打破了傳統(tǒng)層級式的組織模式，用扁平化模式取而代之。在Scott Edmonds這一案例中，他知道在弱肉強(qiáng)食的女裝零售業(yè)里，服裝款式與客戶喜好都是瞬息萬變的，要想讓Chico’s屹立不倒，脫穎而出，就必須改變公司的運(yùn)作方式。采用扁平式的組織結(jié)構(gòu)能讓Chicos反應(yīng)速度更快，決策更果斷。Edmonds認(rèn)為一個(gè)扁平式組織的特點(diǎn)就是擁有“掌握真正的決策權(quán)并直接對結(jié)果負(fù)責(zé)的高效團(tuán)隊(duì)”，而不是依靠“將責(zé)任層層推諉，最終不了了之的委員會。”不過，僅僅是將公司設(shè)計(jì)為一個(gè)向下放權(quán)的扁平式結(jié)構(gòu)，還并不足以讓他們成為獨(dú)樹一幟的領(lǐng)袖。
在第二個(gè)方面，即團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)者與其他成員之間的關(guān)系，高績效的領(lǐng)導(dǎo)者不只是重新構(gòu)思，還會實(shí)施變革。他們摒棄了“領(lǐng)導(dǎo)-屬下”的舊模式，即便沒有完全去除二者的區(qū)別，也進(jìn)行了深度改造。正如諾華公司腫瘤事業(yè)部(Novartis Oncology)的首席執(zhí)行官David Epstein所說，“我的團(tuán)隊(duì)需要的是能領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的人，而不是只會執(zhí)行命令的人。”
一個(gè)高效的“領(lǐng)導(dǎo)者-參與者”模式建立在對“責(zé)任”全然不同的定義之上。在一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)里，不僅是領(lǐng)導(dǎo)要求各團(tuán)隊(duì)成員對結(jié)果負(fù)責(zé);成員之間也要對彼此負(fù)責(zé);最重要的一點(diǎn)不同是，團(tuán)隊(duì)成員還需要領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)同等責(zé)任。
由于新的責(zé)任模式與“我對自己和我的部門負(fù)責(zé)”這種層級式的責(zé)任制大相徑庭，舊模式向新的責(zé)任模式(所有團(tuán)隊(duì)成員和領(lǐng)導(dǎo)都承擔(dān)同等責(zé)任)轉(zhuǎn)變的過程中，花費(fèi)一定的精力和技巧也是意料之中的。團(tuán)隊(duì)成員會有顧慮，不愿意跨越職能界線去質(zhì)疑同事和上級，并給出真實(shí)、坦誠的反饋。要克服這個(gè)阻礙，就需要最深層次的變革，也就是“人的內(nèi)在”層面的改變，無論是領(lǐng)導(dǎo)，還是團(tuán)隊(duì)都需要這種改變。
以下六個(gè)方法能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者幫助他的團(tuán)隊(duì)成員轉(zhuǎn)換至全新模式，幫助他們成為真正的高績效成員。
第一項(xiàng)修煉：帶頭示范，用行動說話
怎樣才能讓你的團(tuán)隊(duì)成員打消顧慮，主動指出彼此(包括你)影響公司績效的行為呢? 最保險(xiǎn)的方法是用行動說話。
一個(gè)不能容忍異議的領(lǐng)導(dǎo)者很難能指望其他人暢所欲言。領(lǐng)導(dǎo)者如果想聽坦誠的意見，就必須先向大家證明他是認(rèn)真的——即使意見是針對他本人的。最有力的方式就是聽取大家對自己工作表現(xiàn)的批評意見，采納并付諸實(shí)踐;對于大家不接受的行為予以改正;允許異議者表達(dá)觀點(diǎn)并尊重他們的意見;做決策的時(shí)候不用級別壓人。
Chico’s 的Edmonds提到，曾有一個(gè)新人加入他的團(tuán)隊(duì)，六、七個(gè)月以后他的業(yè)績明顯沒達(dá)標(biāo)。Edmonds的管理團(tuán)隊(duì)都等他解雇這個(gè)新人。Edmonds也承認(rèn)這人“太感情用事，不理智”，所以這事兒他拖了一段時(shí)間，直到有一天團(tuán)隊(duì)幾位成員走進(jìn)他的辦公室并關(guān)上門。他們告訴Edmonds，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都希望他處理新人的問題，而且速度要快。Edmonds當(dāng)即作做出回應(yīng)，承擔(dān)了責(zé)任。他認(rèn)為團(tuán)隊(duì)的意見非常中肯，與他們握手并表示自己一定盡快采取行動。還讓大家繼續(xù)監(jiān)督他。兩天后他就解雇了那位新主管。
Edmonds在承擔(dān)責(zé)任方面所做的榜樣收到了回報(bào)。某一年，Chico’s第一季度業(yè)績欠佳，未實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)，到5月底也沒有實(shí)質(zhì)性改善。公司的高級副總裁(公司管理團(tuán)隊(duì)的第二梯度)不等上級批準(zhǔn)，就直接采取了行動;讓公司走出低谷是每個(gè)人的責(zé)任。Edmonds接到了他們的電話：“作為企業(yè)的管理者，我們想向你和執(zhí)行副總裁們提交一份方案，解決公司當(dāng)前的問題。”幾天后，他們遞交一份切中要害的方案，稍作修改后就被采納了。
第二項(xiàng)修煉：鼓勵(lì)反饋，主動打開溝通大門
諾華公司非處方藥事業(yè)部的首席執(zhí)行官Larry Allgaier深知讓員工向領(lǐng)導(dǎo)提供負(fù)面反饋的難度有多大，于是他想出了一個(gè)好辦法。“如果我覺察到員工受到某些問題的困擾，”他說，“我就會主動和他談話，方便對方提出反饋意見。比如有一次，我給法國分公司總經(jīng)理打電話，說‘我覺得我和歐洲分部的各位總經(jīng)理的溝通不夠。你覺得呢?’”法國分部的總經(jīng)理一聽就知道自己已經(jīng)獲準(zhǔn)說實(shí)話了，也就不再隱瞞。他答復(fù)說：“是的，Larry。我知道今年新興市場需要您的重點(diǎn)關(guān)注，但我們歐洲分部也希望有更多機(jī)會和您溝通。”
Allgaier深信，如果自己沒有主動打開溝通的大門，就不可能獲得這條反饋。他讓各團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者也在自己負(fù)責(zé)的隊(duì)伍里采用同樣的方式。Allgaier說，“對任何一位管理者來說，獲得有效、真實(shí)、及時(shí)的反饋是最難辦到的事情之一，因?yàn)閱T工自然而然地都會對管理者有畏懼感。如果想聽到真實(shí)的聲音，你必須首先幫員工卸下防備，你越早獲得真實(shí)的反饋，就能越早讓它為自己和企業(yè)所用。”
得到他人對自己表現(xiàn)的評價(jià)，Allgaier所采用的方式是微妙含蓄的，而最近剛成為菲利浦·莫里斯美國公司(Philip Morris USA)信息服務(wù)部副總經(jīng)理兼公司首席信息官的Joe Amado，則把公司管理團(tuán)隊(duì)向他問責(zé)的流程進(jìn)行了規(guī)范化。每年他都讓IT團(tuán)隊(duì)的成員填寫一份“領(lǐng)導(dǎo)評分表”給他。“類似一個(gè)360度的評價(jià)反饋，”Amado解釋說，“但不寫在紙上。是當(dāng)面進(jìn)行的。”會議開始后Joe就會離開，然后團(tuán)隊(duì)成員用半天的時(shí)間相互商量，回答四大類問題：Amando在資源分配方面做得怎么樣?提供指示方面做得怎么樣?能力構(gòu)建方面呢?對Amando個(gè)人表現(xiàn)的評價(jià)又是什么?