案例：
某煙廠為國內(nèi)一家中型卷煙工業(yè)企業(yè)，該廠雖然已經(jīng)建立了一套較為科學合理的部門績效考核體系，但是在具體的考核過程中仍存在以下幾個主要問題。
1.考核指標體系有待完善
首先，該廠涉及部門績效考核的指標總數(shù)近200項，多而繁雜的評價指標既加重了績效考核人員的工作負擔，又增加了受檢部門的迎檢負擔，同時也造成指標指向性不明確、重點不突出。
其次，部門評價指標存在趨同。不同部門的績效考核指標應根據(jù)部門實際情況、專業(yè)性質(zhì)、工作重點等方面的區(qū)別來進行合理設置。但是，該廠現(xiàn)行部門績效考核指標卻呈現(xiàn)出趨同的現(xiàn)象。這使得部門績效考核無法體現(xiàn)出部門間的差異性，進而降低了部門績效考核的公平性、合理性和可信度。
第三，部門互評指標相對較少。在現(xiàn)行部門績效考核體系中已經(jīng)具備了部門自評、上級評價、部門間評價的相應機制，但是仍缺少細化評價指標(除涉及成本、質(zhì)量、效率等專項管理的考核指標外)，這使得上級評價、部門間評價的主觀性相對較強。
2.考核溝通有待暢通
員工和管理人員通過溝通共同制定績效計劃，達成績效契約，并不意味著績效計劃執(zhí)行過程就會完全順利。因此員工與管理人員必須進行持續(xù)的績效溝通。目前該廠的績效溝通還存在一些問題。例如部分員工對考核指標及其計算方式存在不同理解，但沒有在考核指標下發(fā)時通過正式的績效反饋渠道將這些問題提出來，而是在最終進行考核的時候才從側(cè)面以非正式的方式向考核人員反映。雖然非正式溝通也是一種重要的溝通方式，但是此類情況的存在也說明該廠的績效管理溝通仍有一些需要改進的地方。
3.考核結(jié)果運用不充分
該廠的部門績效考核結(jié)果僅應用于獎勵工作中表現(xiàn)突出的部門和部門績效工資的發(fā)放，并沒有對考核結(jié)果進行深層次挖掘和充分應用。管理層應仔細研究考核結(jié)果，將績效考核的結(jié)果與工作改進結(jié)合起來，并運用于企業(yè)管理的各個方面，如部門職能的調(diào)整、部門的發(fā)展規(guī)劃、員工的培訓與學習等。
分析：
在實施績效考核時，每個管理者都需要回答五個問題：評價什么、評價周期多長、誰來評價、用什么評價方法和如何應用評價結(jié)果。一個運行良好的部門績效考核體系一般由三部分組成：定義績效。即界定績效的具體范圍及各維度的內(nèi)容和權(quán)重，也就是讓各部門都明確價值創(chuàng)造的目標，明確評價標準;績效評估。表現(xiàn)為制定出具體的績效考核方案，并運用相應管理工具實施績效評價;績效反饋。向各部門反饋對其工作績效的考核結(jié)果，可以真實說明部門達到組織所期望的標準程度，使上級了解各部門的實際工作情況等。同時，在反饋過程中還可以給予相應的工作指導。
一、完善考核指標體系
針對部門評價指標過多過繁、評價指標趨同的問題，可以通過構(gòu)建關(guān)鍵績效指標(KPI)的方式對現(xiàn)有考核指標體系進行合理調(diào)整;針對缺少部門互評指標的問題，則可以運用規(guī)范化的360度考核工具來應對。
運用KPI篩選整合現(xiàn)有指標。關(guān)鍵績效指標法(KPI)把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標的考核，將關(guān)鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關(guān)鍵指標做出比較，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。該方法的優(yōu)點是標準比較鮮明，易于做出評估，適宜解決績效考核指標中存在的問題。
KPI的篩選可以在關(guān)鍵性原則、增值產(chǎn)出原則、客戶導向原則和確定權(quán)重原則等相關(guān)原則的指導下運用層次分析法(AHP)來確定現(xiàn)有考核指標體系中各個指標的權(quán)重，并在此基礎(chǔ)上完成對指標有效的篩選歸類工作。由于篇幅限制，本文在此不對AHP的具體運用展開討論。需要強調(diào)的是，權(quán)重的確定是KPI篩選過程中一個非常重要的環(huán)節(jié)，在確定權(quán)重時要相當慎重，適宜綜合多位專家的意見或是部門主管等各個方面的意見，減少主觀臆斷性。如果在權(quán)重確定后，權(quán)重很小的KPI應該剔除出指標體系。
在評估指標確定之后，應使用SMART原則對指標標準進行描述。SMART原則要求指標標準描述應符合具體性(Specific)、可衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、相關(guān)性(Relevant)、時限性(Time-based)。同時，指標描述還應該根據(jù)指標的不同性質(zhì)來確定不同的標準，當指標可以量化成一種結(jié)果的形式，那么就使用結(jié)果化標準;如果指標只是細化成行為，那么就使用行為化標準。
360度考核在部門互評中的應用。該廠部門績效考核實施辦法規(guī)定了部門績效考核上級評價、同級互評的相關(guān)內(nèi)容，可見在部門績效考核工作中已經(jīng)引入了360度考核的思想，但在實施360度考核的過程中仍存在如缺少評價指標、部門互評主觀性較強等問題，在今后的工作中可以從以下幾個方面來著手提高360度考核的效果。
首先，加強觀念引導。管理層要高度重視部門360度績效考核的相關(guān)工作，并且通過培訓等方式讓廣大員工對360度考核法形成正確的認識，掌握正確的考核方法。只有全員掌握了考核技能，才有可能使360度考核落到實處。
其次，規(guī)范考核程序。360度考核具體實施時，先要明確考核的目的和要達到的目標，再設計具體的操作方法，并在目標和方法的指導下，結(jié)合不同部門的職責職能要求來設計不同的考核問卷和考核指標。在設計考核指標時，要清晰地界定相關(guān)指標的含義，并與被考核部門進行充分的溝通，達成統(tǒng)一認識�？己巳藛T進行考核時，要關(guān)注被考核部門的整體表現(xiàn)，而不是關(guān)注被考核部門中某一個員工。整個考核需要有嚴格考核程序，做到程序的規(guī)范化�？己藨M可能采取匿名制度，做到保密性，并采用集體反饋的方式，消除考核人和被考核部門的心理負擔。此外，應在制度和激勵機制上對360度部門績效考核活動提供保障，以提高部門績效考核全員參與的積極性。
第三，共享考核信息�？梢岳靡呀�(jīng)構(gòu)建的辦公協(xié)同系統(tǒng)來共享360度部門績效考核的相關(guān)信息。例如可以把考核流程、考核要點等內(nèi)容在協(xié)同系統(tǒng)里共享以方便相關(guān)人員隨時查閱，同時把各個部門的工作計劃、工作進度表等共享以使得部門互評能有理有據(jù)。由于信息對稱，各相關(guān)方容易對績效考核方法與考核結(jié)果達成一致意見。
二、加強績效考核溝通