企業(yè)對績效管理定位的準確性決定了企業(yè)績效管理實踐的視野和格局。如果僅僅把績效管理定位為“填表打分”，那么企業(yè)操作績效管理的時候，就會把主要精力放在考核表格的編制和填寫上，就會造成“認認真真走形式”的嚴重后果。

　　如果企業(yè)能進一步認識到績效管理的根本作用在于“幫助企業(yè)落實戰(zhàn)略目標、幫助員工持續(xù)成長”，那么企業(yè)在操作績效管理的時候會花更多的時間關(guān)注企業(yè)未來的戰(zhàn)略目標、關(guān)注績效管理流程設(shè)計、關(guān)注員工績效改善，關(guān)注績效導(dǎo)向文化的塑造和管理者績效領(lǐng)導(dǎo)力的提升。

　　第一步，制定戰(zhàn)略

　　通過宏觀環(huán)境分析、行業(yè)標桿企業(yè)分析以及內(nèi)部能力分析等戰(zhàn)略分析過程，明確企業(yè)的使命、愿景、價值觀，明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標。這個階段的戰(zhàn)略目標還是比較抽象，難于理解和執(zhí)行，很難在老板和經(jīng)理層以及員工進行有效的溝通。

　　第二步，規(guī)劃戰(zhàn)略

　　所謂規(guī)劃戰(zhàn)略，就是借助平衡計分卡戰(zhàn)略地圖的思想，對戰(zhàn)略目標進行財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學習與成長層面四個層面的解讀，明確每個層面的細化目標，對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)路徑進行詳細的邏輯分析，最終形成更容易理解的戰(zhàn)略地圖。

　　首先企業(yè)規(guī)劃一個宏觀的戰(zhàn)略定位和終極的戰(zhàn)略目標;然后利用框架性戰(zhàn)略分解工具——戰(zhàn)略地圖，把企業(yè)的戰(zhàn)略定位分解為四 層面的戰(zhàn)略目標;在戰(zhàn)略目標分解的基礎(chǔ)上，形成針對每個目標的衡量指標;然后再進一步對衡量指標進行界定，明確目標值和衡量標準;最后，針對每個衡量指標 制定具體的行動計劃。

　　第三步，組織協(xié)同

　　在公司級平衡計分卡基礎(chǔ)上，下一步工作就是組織協(xié)同，所謂組織協(xié)同是指把公司的目標與部門的目標以及部門與部門之間的協(xié)作協(xié)同起來，形成部門級平衡計分卡，這里面又分成業(yè)務(wù)部門的平衡計分卡、支持部門的平衡計分卡以及員工的平衡計分卡。

　　這就績效管理幫助企業(yè)落實戰(zhàn)略目標，把企業(yè)的目標和員工的目標相關(guān)聯(lián)的過程。績效考核指標向上支撐公司的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和經(jīng)營業(yè)績，向下指導(dǎo)員工的工作，把員工的目標和組織的目標完美地結(jié)合起來。這是績效管理最大的價值所在。

　　第四步，規(guī)劃監(jiān)控

　　在這個環(huán)節(jié)，經(jīng)理和員工保持“持續(xù)的對話”，幫助員工提升技能，排除障礙，雙方共同探討如何才能更好地完成考核指標。關(guān)于如何對員工進行有效的輔導(dǎo)，這個環(huán)節(jié)和績效面談、績效診斷結(jié)合得非常緊密，經(jīng)理通過績效面談、診斷對員工的績效表現(xiàn)進行總結(jié)，幫助員工找出不足，在下一個周期內(nèi)提升，對于企業(yè)整體績效，通過績效分析會的形式進行。

　　如果企業(yè)的管理者能從這個角度看待績效管理，就不會眉毛胡子一把抓，把什么指標都往里裝了，有效地避免了做無用功，把績效管理提升到戰(zhàn)略層面來思考和運作。