吳建國說過“企業(yè)管理的改革特別是大型國有企業(yè)的改革對于每個企業(yè)來說都是個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，復(fù)雜的內(nèi)部和外部環(huán)境時刻考驗著領(lǐng)導(dǎo)人的智慧和毅力。”而在眾多改革之中，最難推行、風(fēng)險最大的莫過于企業(yè)改制和績效體系的改革，因為它們牽動著企業(yè)上下每個員工的切身利益。那么，如何對績效體系進(jìn)行設(shè)計?
對于績效體系設(shè)計，從理論上說，一個科學(xué)的績效體系的設(shè)計應(yīng)該建立在四個方面的依據(jù)之上：
第一個也是最重要的依據(jù)是崗位價值，即績效體系的設(shè)計應(yīng)該反映企業(yè)內(nèi)部各崗位對組織的價值和貢獻(xiàn)大小，以此保證績效體系的內(nèi)部公平性。
第二個依據(jù)是市場，即崗位的績效水平應(yīng)該盡量和市場接軌，根據(jù)市場“價格”為相應(yīng)崗位的技能、知識及經(jīng)驗付酬，以此保證績效體系的外部競爭性。
第三個依據(jù)是業(yè)績，即在績效體系的設(shè)計中應(yīng)該和業(yè)績掛鉤，崗位總體績效水平應(yīng)該根據(jù)員工績效的不同而有差異，以此激勵先進(jìn)、鞭策落后。
第四個依據(jù)是能力，雖然說同崗?fù)绞腔驹瓌t，但這里的“同薪”不能機(jī)械地理解為一個數(shù)字，而應(yīng)該是一個幅度范圍，在這個范圍中，根據(jù)員工能力、素質(zhì)和經(jīng)驗的不同而應(yīng)該有所差別，以此鼓勵員工通過各種學(xué)習(xí)、培訓(xùn)提升自我的能力和最終績效表現(xiàn)。
吳建國根據(jù)以上四個方面的依據(jù)并結(jié)合企業(yè)的具體情況設(shè)計績效體系時，對績效體系設(shè)計的成功提出三個前提：一是企業(yè)應(yīng)該有合理的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置符合發(fā)展戰(zhàn)略，崗位和人員設(shè)置達(dá)到精簡合理，管理體系明確。二是員工的思想有所改變。通過細(xì)致深入的思想動員，使員工調(diào)整心態(tài)，從思想上接受新的績效方案，盡量減少方案執(zhí)行中的阻力。三是企業(yè)逐步建立開放進(jìn)出機(jī)制，員工能上能下、能進(jìn)能出，內(nèi)部人員可以通過流動得到更新，也使庸才能被淘汰，這樣才能使績效方案真正具有激勵作用。
然而，對于大多數(shù)具有深厚歷史背景的國有大型企業(yè)而言，推行績效體系的改革遠(yuǎn)遠(yuǎn)不象上面所述的那樣簡單，人員結(jié)構(gòu)的臃腫、能上能下和能進(jìn)能出機(jī)制的缺乏使得改革舉步維艱，貿(mào)貿(mào)然全盤推翻以往的分配制度就有可能造成企業(yè)內(nèi)部的大動蕩，而實(shí)施成功前提條件的缺乏也會造成新設(shè)計的績效體系的不公平現(xiàn)象。那么，在這樣的情況下，如何推行績效體系改革即達(dá)到平穩(wěn)過渡又達(dá)到改革的目的呢?不同企業(yè)肯定有不同的做法，以下筆者便介紹一個大型國有企業(yè)的咨詢案例供大家參考。
該企業(yè)績效體系的現(xiàn)狀和大多數(shù)國有企業(yè)類似。工資體系的設(shè)計基本上根據(jù)行政級別確定，沒有充分反映崗位價值。獎金分配上“大鍋飯”現(xiàn)象比較嚴(yán)重，“該高的不高，該低的不低。”此外，人員結(jié)構(gòu)有一定富余，能上能下、能進(jìn)能出的機(jī)制基本沒有實(shí)現(xiàn)，往往即使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對一些中層管理人員的能力素質(zhì)不看好，也不能隨便將其撤換。隨著企業(yè)的發(fā)展，績效體系的改革勢在必行，否則將大大打擊優(yōu)秀員工的積極性，成為企業(yè)前進(jìn)中的重大障礙。那么，在這樣的環(huán)境下，又應(yīng)該采取什么樣的改革方式才能積極穩(wěn)妥地推進(jìn)改革?
經(jīng)過前期深入細(xì)致的調(diào)研，咨詢小組發(fā)現(xiàn)：該企業(yè)的績效結(jié)構(gòu)中，浮動收入占據(jù)了很大比例。平均而言，獎金和工資的比例關(guān)系已經(jīng)達(dá)到了3:1。經(jīng)過和客戶的反復(fù)研討，咨詢小組建議本次績效體系改革中對于工資部分暫不做大的調(diào)整。其原因有兩個方面。第一，該企業(yè)隸屬于國資委下屬的中央大型國企集團(tuán)，當(dāng)前集團(tuán)公司也正在醞釀新的工資制度改革。雖然集團(tuán)各下屬企業(yè)有較大的分配自主權(quán)，但是工資體系方面整個集團(tuán)還是力求保持一致。第二，盡管工資部分所占總收入比例不大，但因為是固定的，給員工的安全感和保障感強(qiáng);雖然理論上應(yīng)該根據(jù)崗位價值評估打破工資級別和行政級別掛鉤的做法，但是給員工的沖擊較大，有可能面對較大的外部阻力，反而會破壞了改革的初衷。因此，根據(jù)以上判斷，咨詢小組以改革獎金分配的模式為突破口改革企業(yè)的績效體系。
過去，該企業(yè)獎金的分配和行政級別密切相關(guān)，不同的行政級別對應(yīng)于不同的獎金分配系數(shù)，而獎金系數(shù)的產(chǎn)生也基本上是“拍腦袋”的產(chǎn)物。針對這樣的情況，結(jié)合績效體系設(shè)計的四個依據(jù)，吳建國給出了以下改革方案：
首先，在修訂完善崗位說明書的基礎(chǔ)上，設(shè)計崗位價值評估方案。組織客戶企業(yè)進(jìn)行崗位價值評估，實(shí)現(xiàn)對崗位的客觀評價，得到相對客觀的崗位價值系數(shù)。
在進(jìn)行崗位價值評估的同時，設(shè)計崗位綜合素質(zhì)測評模型。組織客戶企業(yè)進(jìn)行對在崗人的綜合素質(zhì)測評，得到崗位綜合素質(zhì)評價得分，實(shí)現(xiàn)崗位與人的結(jié)合。
設(shè)計客戶企業(yè)的績效考核體系，實(shí)現(xiàn)對在崗人的績效管理。在每個績效考核周期結(jié)束時，對員工進(jìn)行績效評價，根據(jù)其表現(xiàn)，評價其績效考核等級。
最后，在崗人的獎金實(shí)際發(fā)放額度=獎金基數(shù)×崗位價值系數(shù)×崗位綜合素質(zhì)評價得分×績效考核等級。其中，獎金基數(shù)為全企業(yè)的平均獎金。
通過這樣的方案設(shè)計，客戶企業(yè)即達(dá)到了改革的目的，同時又避免了大的阻力。方案推行比較順利，收入分配不再是“大鍋飯”的機(jī)制，差距逐漸拉開，有效地調(diào)動了員工的工作積極性。
績效體系的設(shè)計可以有多種方式。但是無論采用哪種方式，都應(yīng)該和崗位(Position)、在崗人(Person)、業(yè)績(Performance)這“3P”緊密相關(guān)，這樣才能鼓勵優(yōu)秀、鞭策落后，實(shí)現(xiàn)良好的激勵效果。
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