重視創(chuàng)造企業(yè)整體價(jià)值
拯救了IBM的原IBM CEO郭士納為 IBM帶來業(yè)績考核的新辦法，打破了IBM的大鍋飯，讓大象也能跳舞。但他曾經(jīng)說過，由于企業(yè)考核什么員工就注意什么，如果部門不考核，即使員工看到許多對(duì)公司或集體有利的事，員工也會(huì)視而不思、思而不動(dòng)、動(dòng)而無勁，因?yàn)榘l(fā)生的事情與個(gè)人考核業(yè)績無關(guān)。另外，由于公司的業(yè)績考核強(qiáng)調(diào)的是對(duì)各部門進(jìn)行單獨(dú)考核，因此，各部門都傾向于為了完成各自的業(yè)績目標(biāo)而爭奪資源，忽略各部門之間的合作，人為割裂了各個(gè)職能部門之間的聯(lián)系，忽視了對(duì)企業(yè)整體價(jià)值鏈的衡量。毋庸諱言，這種情況也無助于激勵(lì)企業(yè)整體的價(jià)值創(chuàng)造。
管理就是溝通，管理就是激勵(lì)。激勵(lì)個(gè)人主義，是目前大多數(shù)企業(yè)績效考核的一個(gè)“通病”。在現(xiàn)代企業(yè)中，如果分工的細(xì)化，很多工作需要團(tuán)隊(duì)的合作而不僅僅是個(gè)人的努力。團(tuán)隊(duì)合作不僅是企業(yè)追求的團(tuán)隊(duì)精神及企業(yè)文化的一種表現(xiàn)形式，而且是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、真正實(shí)現(xiàn)績效考核目標(biāo)的重要方式。但是目前很多企業(yè)的績效考核制度，多數(shù)是強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效的，而不是團(tuán)隊(duì)合作的。如果績效考核讓很多員工看到了追逐個(gè)人業(yè)績的“實(shí)惠”大于團(tuán)隊(duì)業(yè)績，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)變得更加松散。試想，一個(gè)沒有團(tuán)隊(duì)意識(shí)的群體又怎能完成最終的組織目標(biāo)呢?這也是績效考核反而讓很多企業(yè)更加缺乏團(tuán)隊(duì)精神的根本原因之一。
增加員工原動(dòng)力
另一個(gè)問題是只看績效，不論行為。若績效考核只是為了發(fā)工資發(fā)獎(jiǎng)金，不注重員工創(chuàng)造性、積極性的發(fā)揮，企業(yè)只強(qiáng)調(diào)“績效”方面的工作，不強(qiáng)調(diào) “績效”外的員工個(gè)人及職業(yè)發(fā)展，不把重心放在績效改進(jìn)和績效面談分析上，就不能增加員工的原動(dòng)力。顯然，這樣的績效考核會(huì)束縛員工的“手腳”、影響員工正�？冃降陌l(fā)揮。因此，企業(yè)要根據(jù)績效結(jié)果，進(jìn)行有效的人力資源管理改進(jìn)，如做工作崗位分析調(diào)整、員工能力培訓(xùn)、員工心理輔導(dǎo)，重點(diǎn)是為績效表現(xiàn)低的員工找原因、找差距，鼓勵(lì)其對(duì)企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造。
不能重基層、弱中層、缺高層
筆者曾在一家國有企業(yè)的企管部發(fā)現(xiàn)一張年終公司各部門員工出門次數(shù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表，從首頁翻到最后一頁，但怎么也找不到高層(各系統(tǒng)分管副總)的出門情況，甚至負(fù)責(zé)考核的企管部門經(jīng)理年出門次數(shù)也是一個(gè)“估計(jì)的數(shù)字”。大家分明看到那些中高層不在崗或乘車外出，為何又不算出門呢?有人做過調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)里真正“不守規(guī)矩”的，不是基層一線的員工，而是那些擁有企業(yè)“特權(quán)”或老板“特批”的中高層管理者，或者是依仗有某種“獨(dú)門絕技”的科研技術(shù)人員，以及一些公司的“有功之臣”或者元老。如果績效考核只是面向基層，被當(dāng)作約束、懲罰“庶民”的制度，那么這種績效考核本身的存在就不合理，或者說缺乏 “法理”上的正當(dāng)性，自然就影響員工的工作積極性，同時(shí)組織績效目標(biāo)也不能做到上下一致，最終使中高層、科研或技術(shù)人員、元老及“有功之臣”的工作績效處于失控狀態(tài)，企業(yè)也難以實(shí)現(xiàn)既定管理目標(biāo)。
發(fā)揮績效考核正能量
W公司福利制度之一是年終獎(jiǎng)。為了給年終獎(jiǎng)的發(fā)放提供合理依據(jù)，人力資源部制定了第四季度績效考核表，要求生產(chǎn)部各班長對(duì)所轄班組員工進(jìn)行年終考核，有一項(xiàng)對(duì)員工的操作技能的評(píng)價(jià)分為四檔：A(熟練)、B(一般)、C(不熟練)、D(較差)�？斓侥昴┝�，班長考評(píng)完沒有把考核結(jié)果向大家公布。這天班組里的小周家里有事要找班長請(qǐng)假。班長不在，他無意間看到辦公桌上一張自己的考核表。小周發(fā)現(xiàn)班長對(duì)自己操作技能的評(píng)價(jià)是較差�？吹竭@種考評(píng)結(jié)果他感到憤憤不平。他想，自己進(jìn)公司工作已十年零二個(gè)月了，從對(duì)機(jī)臺(tái)操作的一知半解到操作自如，最終得到的是班長對(duì)自已的這種評(píng)價(jià)。在深深地體會(huì)到考評(píng)結(jié)果的不公平的同時(shí)，他也開始自我反�。汗ぷ髦须m然都能按照班長要求完成工作任務(wù)，但是自己性格太直，不注重討好班長。
從案例中可得知該主管在考核中沒有對(duì)下屬進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)。用這種心態(tài)來對(duì)待考評(píng)，帶來了嚴(yán)重的不可預(yù)估的負(fù)面影響。另外，作為班長應(yīng)該反思：員工進(jìn)公司十年多了，仍然操作技能差的話，身為直接主管是否應(yīng)該檢討自己是不是盡到了主管的培訓(xùn)輔導(dǎo)責(zé)任?由此可見，考核不僅要公平、公正和公開，而且要起到一定正激勵(lì)作用，激發(fā)員工的工作熱情。
不能主管說了算
績效考核一定是客觀的，真實(shí)有效的，最好是由第三方來進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。而很多企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)，只是主管考核的部門比如企管部進(jìn)行考核，或者是被考核部門的主管說了算。這種上下垂直考核，特別是定性的考核指標(biāo)，不能真正體現(xiàn)被考核者的績效。企業(yè)在條件允許的情況下，可采用360度全方位的考核方法，盡量杜絕縱向的上下級(jí)的定性考核，能量化的盡量量化，最終讓績效考核走上“成功”之路。
此外，績效考核還要注意做好“日班會(huì)、周計(jì)劃、月考核、季小結(jié)、隨時(shí)查、年更新”等一些簡單化的步驟，才能讓它真正起到一個(gè)穿針引線、由點(diǎn)到面的整體作用，把員工的積極性、工作熱情發(fā)揮到極限。只有讓考評(píng)結(jié)果真正讓員工滿意，讓企業(yè)受益，才是企業(yè)推行績效管理的初衷。