隨著企業(yè)的迅速發(fā)展，企業(yè)績效考核的制定是為了激勵(lì)員工努力的工作，但是很多員工在績效考核實(shí)施后仍然是我行我素，沒有任何的改變，這種不良的績效考核不僅沒有帶來效果，反而浪費(fèi)了實(shí)施績效考核的成本。

　　我們知道員工的惰性越來越強(qiáng)，所以很多企業(yè)人力資源需要績效考核這樣的激勵(lì)措施，有效的提高了員工的工作積極性，那么面對效果越來越差的績效考核，我們該如何讓績效更趨有效性呢?

　　1、重視團(tuán)隊(duì)的工作績效

　　組織內(nèi)大團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)分解到部門的小團(tuán)隊(duì)目標(biāo)后難以統(tǒng)一，甚至出現(xiàn)小團(tuán)隊(duì)目標(biāo)之間的相互沖突。組織目標(biāo)管理不善，導(dǎo)致目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，員工缺乏信心;員工需求長期得不到滿足，缺乏激勵(lì);組織內(nèi)部缺乏公正公平的評價(jià)準(zhǔn)則;負(fù)面評價(jià)嚴(yán)重，領(lǐng)導(dǎo)對員工的批評過多，這都是只注重個(gè)人績效，不注重團(tuán)隊(duì)績效的問題所在。

　　考核一方面是激勵(lì)，對于那些能夠在自己的崗位上發(fā)揮自己的價(jià)值，并且能夠?yàn)榱藵M足自己的生活追求與生活需要，不斷努力工作，開拓創(chuàng)新，這樣就很容易實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的雙贏。但是另一方面考核的目的也是為了鞭策團(tuán)隊(duì)管理，績效考核是團(tuán)隊(duì)工作的推動(dòng)力，為了能夠獲得穩(wěn)定的工作，團(tuán)隊(duì)必須開動(dòng)腦筋，發(fā)揮自己的能動(dòng)性，滿足企業(yè)對于員工的需求，從而促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。

　　2、保持員工的流動(dòng)性

　　經(jīng)過筆者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，以人才驅(qū)動(dòng)的組織為了激發(fā)出更高的生產(chǎn)率和績效，都遵循一個(gè)普遍的公式：每年淘汰績效最低的15%的員工。在通用電氣公司的年度報(bào)告中，杰克·韋爾奇強(qiáng)調(diào)10%的流動(dòng)率對于保持高績效是非常重要的。

　　15%想必是一個(gè)自然的平衡點(diǎn)。它高到足以導(dǎo)致那些不能或者不愿意達(dá)到一定的績效水平的人離開，也低得使大多數(shù)的員工不會(huì)感到太大的威脅。使用工作的不穩(wěn)定性來激勵(lì)員工并不新鮮，但是我們也不是鼓勵(lì)大刀闊斧地裁員。

　　3、公布績效考核結(jié)果

　　位次使得每一個(gè)員工都知道他們的團(tuán)隊(duì)處于什么位置。低績效的團(tuán)隊(duì)就會(huì)更加賣力地工作，并向高績效的團(tuán)隊(duì)請求幫助。員工個(gè)人的績效與組織績效的排名往往具有驚人的一致性：績效最高的組織里面的員工個(gè)人的績效也往往較高。

　　與高績效的和勤奮的員工進(jìn)行競爭，也會(huì)使員工自身的潛能得以充分地發(fā)揮。因?yàn)槭窃诮M織的不同的團(tuán)隊(duì)的相同的職位進(jìn)行比較，所以員工之間的比較不會(huì)降低士氣。事實(shí)上，個(gè)人與團(tuán)隊(duì)績效的一致性更加強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神，淡化個(gè)人英雄主義。另外，高績效的團(tuán)隊(duì)也能通過向其他的團(tuán)隊(duì)輸送有才能的員工，促進(jìn)整個(gè)公司的績效的提高。

　　成功的人和組織都不想隱藏績效考核的結(jié)果。當(dāng)認(rèn)為自己具有做得最好的才能，誰會(huì)不想知道自己的位置呢?這也激勵(lì)著今天的員工和誘惑著未來的員工。對績效進(jìn)行考核是一個(gè)強(qiáng)有力的企業(yè)的支柱，它激勵(lì)著員工并且對于經(jīng)濟(jì)也會(huì)有好處。