相信有些人還記得中學(xué)時的這個實(shí)驗：透明的玻璃容器里盛滿油質(zhì)溶液，溶液里懸浮著鐵屑。在加上磁力線之前，鐵屑雜亂無章，滿瓶子都是;加上磁力線后，鐵屑齊刷刷地超著同一個方向，整齊劃一。去水族館，看到大群的熱帶小魚，色彩斑斕，齊刷刷超同一個方向游，你不覺得有多散亂;突然有紛擾，魚群被驚動，大亂，你發(fā)現(xiàn)成千上萬的魚，到處都是，亂得不可收拾。

　　企業(yè)也是。當(dāng)目標(biāo)一致的時候，幾萬人的大公司也不顯得多復(fù)雜，整個公司井井有條，有很強(qiáng)的執(zhí)行力;當(dāng)目標(biāo)不一致的時候，部門之間山頭林立，幾百個人的小公司也是復(fù)雜得啥事都辦不了。

　　對于很多本土企業(yè)來說，二三十年的快速發(fā)展中，打江山時目標(biāo)一致;到了守成的時候，利益卻更加難協(xié)調(diào)。特別是創(chuàng)始人退休、企業(yè)增速放緩時，企業(yè)失去了目標(biāo)，團(tuán)隊就失去了方向，也失去了向心力，組織的復(fù)雜度大增。這就如歷史上的流寇，比如李自成，弱小的時候為一致對外，倒也目標(biāo)一致，在夾縫中求生存;等做大了，反倒失去了目標(biāo)，形不成合力，很快就土崩瓦解。

　　沒了一致目標(biāo)，各部門的方向，或者說執(zhí)行力的方向，由原來的橫向(面向客戶)轉(zhuǎn)為縱向(面向領(lǐng)導(dǎo))，企業(yè)就開始走下坡路。這些年，仔細(xì)觀察那些做得好和做得差的公司，發(fā)現(xiàn)他們的差距與其說是執(zhí)行力的強(qiáng)弱，不如說是執(zhí)行力的方向。在做得好的公司，員工的執(zhí)行力是橫向的，即以滿足客戶的需要為目標(biāo);在做得差的公司，員工的執(zhí)行力是縱向的，即以滿足上級的需要為目標(biāo)。

　　這執(zhí)行力的方向問題不分國別。縱觀北美企業(yè)的這二十三十年，變革的重點(diǎn)之一就是促進(jìn)部門間的橫向連接，以市場需求為導(dǎo)向，把縱向執(zhí)行力轉(zhuǎn)化為橫向執(zhí)行力，聯(lián)合多部門的力量來抓住機(jī)會、解決問題，并進(jìn)一步延伸到供應(yīng)商和客戶，這就是供應(yīng)鏈管理。這一發(fā)展過程有很多經(jīng)驗和教訓(xùn)值得借鑒。

　　解決目標(biāo)不一致的問題，你不能靠雷鋒精神。有個本土高科技制造企業(yè)，發(fā)展到十幾億的規(guī)模了，組織越來越復(fù)雜，部門之間山頭林立，相互推諉嚴(yán)重。老總是技術(shù)出身，親手把公司從十幾個人帶到這么大。以前公司小的時候，資源緊缺，但啥事兒也沒停著;現(xiàn)在公司大了，要人有人，要錢有錢，為啥事兒反倒這么難辦呢?例如在供應(yīng)商管理上，產(chǎn)品設(shè)計與物料技術(shù)兩個部門之間就扯皮不斷，后者說是設(shè)計的規(guī)格太嚴(yán)，前者說是供應(yīng)商的能力有限。老板看不懂，兩個部門的頭都是自己一手帶大的，同事都做了成十年了，為什么現(xiàn)在反倒沒法合作呢?他的解決方案很簡單：把兩個都叫來批一頓，各打五十大板，重述雷鋒精神的重要性了事。