效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理重要組成部分，績效考核是績效管理的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，恰當和有效的考核指標體系選擇與設(shè)計對做好績效考核工作至關(guān)重要。平衡記分卡(Balanced ScoreCard，BSC)作為一種戰(zhàn)略管理工具，在企業(yè)績效考核中得到了廣泛的應(yīng)用，它幫助企業(yè)很好地解決了考核什么的問題，但它僅僅告訴了我們從哪些方面去設(shè)計指標，對于定量方面較少涉及，比如關(guān)鍵績效指標(KPI)的權(quán)重等。主成分分析法(PrincipalComponents Analysis，PCA)是一種掌握事物主要矛盾的統(tǒng)計分析方法，可以借助它的思路來解決KPI權(quán)重確定問題，保證權(quán)重的確定可以科學(xué)、合理、客觀。本文嘗試將 BSC 和PCA結(jié)合起來進行績效考核指標體系的設(shè)計，以便企業(yè)可以科學(xué)有效地開展績效考核，提高績效考核在員工中的可接受度。
一、利用BSC來確定企業(yè)KPI的思路
BSC倡導(dǎo)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習與成長四個角度來全面看企業(yè)，財務(wù)指標是其他三個指標的最終目標，客戶指標包含了財務(wù)收入的關(guān)鍵來源，內(nèi)部運營指標的順暢是提升企業(yè)管理的關(guān)鍵，學(xué)習與成長是所有企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。所以，基于BSC的KPI體系的設(shè)計必須從企業(yè)戰(zhàn)略、外部形勢和內(nèi)部能力出發(fā)，然后設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的財務(wù)方面的KPI指標，結(jié)合因果關(guān)系分析等工具，形成公司整體的KPI，最后從公司、部門、個人層層分解，形成量化或行為化的標準體系。
1.收集并分析背景資料
BSC體系的建立需要系統(tǒng)性地把一個公司的戰(zhàn)略與其價值定位、具體目標及具體目標的衡量指標連接起來。所以，成功的KPI體系設(shè)計成功的前提是必須掌握高質(zhì)量而又充分的信息。主要包括企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營模式以及組織行為模式、運營狀況、行業(yè)資料等。可以采用 SWOT方法、波特五力模型等分析手段，收集這些信息并進行精心整理、深度分析，為KPI設(shè)計的后續(xù)工作提供一個良好的基礎(chǔ)。
結(jié)合BSC的思想，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營以及學(xué)習和成長等四個維度中的關(guān)鍵因素出發(fā)，細化企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
值得注意的是，運用BSC確定的企業(yè)戰(zhàn)略目標一定要簡潔明確，選取各維度中對企業(yè)發(fā)展、各部門工作最重要的、具有重大現(xiàn)實意義的戰(zhàn)略目標，切忌貪圖全面，反而忽視了重點。
2.提煉KPI指標
KPI是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標的承載和分解，是企業(yè)運行過程中各項關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，是企業(yè)各部門應(yīng)當承擔的核心工作任務(wù)，對企業(yè)發(fā)展有著極其重要的影響。通過KPI可以使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標與部門需承擔的各項工作及員工職責相聯(lián)系，層層分解，使員工、部門績效與企業(yè)整體效益相掛鉤。如果企業(yè)戰(zhàn)略目標不能轉(zhuǎn)化為較具體的績效指標，那么就很難得到全面的實施。企業(yè)需根據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合當前經(jīng)營管理目標和重點工作，在 SMART 原則即具體、可度量、可實現(xiàn)、關(guān)聯(lián)性和時限性五個原則下，從數(shù)量、質(zhì)量、成本和時間四個維度將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為量化的績效指標。對于不能量化考核的任務(wù)類指標，應(yīng)采取分類的方式，同樣納入績效指標范疇，實現(xiàn)定性與定量相結(jié)合。
KPI分解的方法上可采用因果關(guān)系分析、戰(zhàn)略地圖、目標強相關(guān)識別、魚骨圖等，將公司的戰(zhàn)略目標分解到各部門，形成部門的績效指標。在分解的過程中，要不斷審視各部門的KPI是否符合公司整體戰(zhàn)略以及不同部門之間是否協(xié)調(diào)一致，反復(fù)與各部門進行溝通，必要時要進行調(diào)整或重新制定。將部門KPI分解到員工層面，主要分解方式有驅(qū)動因素分解和責任人員分解。
KPI提煉要考慮以下關(guān)鍵點：一是公司的組織架構(gòu)是否穩(wěn)定合理及功能是否明確。若一個組織不穩(wěn)定，對細分公司短長期戰(zhàn)略目標也好，對KPI項目選取也好，都有不小的負面沖擊。二是各部門和員工對分解到自身的KPI是否具有足夠的控制力和影響力，即要配備足夠的資源支持。三是是否有KPI項目數(shù)據(jù)支持與處理系統(tǒng)。特別在制定KPI和為此收集信息時，各部門應(yīng)有相應(yīng)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計機制，企業(yè)應(yīng)估算投入產(chǎn)出比，以便根據(jù)自身實際情況(如管理基礎(chǔ)、人員狀況等)采取適宜的舉措。對于新建的企業(yè)前期一定要搭建好自己的數(shù)據(jù)平臺，比如有專門的部門做好數(shù)據(jù)的歸集或者開發(fā)ERP系統(tǒng)等。四是合理確定KPI項目的目標值。不要太低，太低了沒有挑戰(zhàn)性，也不能太高，太高了達不到對部門或人員的激勵性，望而未及不好。
二、利用PCA確定企業(yè)KPI的權(quán)重
1.PCA分析原理
PCA是設(shè)法將原來眾多具有一定相關(guān)性(比如P個指標)，重新組合成一組新的互相無關(guān)的綜合指標來代替原來的指標。通常數(shù)學(xué)上的處理就是將原來P個指標作線性組合，作為新的綜合指標。最經(jīng)典的做法就是用F：(選取的第一個線性組合，即第一個綜合指標)的方差來表達，即Var(F1)越大，表示F1包含的信息越多。因此在所有的線性組合中選取的F，應(yīng)該是方差最大的，故稱F1為第一主成分。如果第一主成分不足以代表原來P個指標的信息，再考慮選取F2即選取第二個線性組合，為了有效地反映原來信息，F(xiàn)2已有的信息就不需要再出現(xiàn)在F：中，用數(shù)學(xué)語言表達就是要求Cov(F1，F(xiàn)2)=0，則稱F2 為第二主成分，依此類推可以構(gòu)造出第三、第四，……，第P個主成分。
2.PCA數(shù)學(xué)模型
其中：是原始變量經(jīng)過標準化處理的值。
=()， = ，R為相關(guān)系數(shù)矩陣，是相應(yīng)的特征值和單位特征向量，
3.計算步驟
(1)確定數(shù)據(jù)源，有需要對數(shù)據(jù)源進行標準化
(2)通過Spss統(tǒng)計軟件，得出總方差矩陣和主成分矩陣，確定主成分
(3)對進行平方根處理，計算得出結(jié)果
(4)運用Excel，計算綜合模型，
(5)對綜合模型進行百分比處理。
三、案例應(yīng)用
Z公司是一家成立于2007年的生產(chǎn)制造型企業(yè)，現(xiàn)有職工300名。公司的使命是圍繞著建立國際一流的新材料生產(chǎn)及研發(fā)企業(yè)為目標，實施填補國內(nèi)空白的重大戰(zhàn)略新材料項目。生產(chǎn)部門是公司重要組成部門，也是公司項目最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的實施主體所在。根據(jù)公司的2012年戰(zhàn)略目標要求，利用BSC框架，構(gòu)建了2012年度生產(chǎn)部門績效考核指標體系(見下表)。
下面將介紹運用PCA確定KPI權(quán)重的方法。
第一，根據(jù)已確定的生產(chǎn)部門KPI設(shè)定變量，采用五分制，由公司高管、生產(chǎn)和設(shè)備部門負責人，根據(jù)績效記錄和個人評價分別打分：5，優(yōu)秀;4，良好;3，達到要求;2，低于要求;1，遠低于要求。
第二，運用 Spss17.0統(tǒng)計分析軟件(中文版)處理收集的數(shù)據(jù)，得到總方差、主成分矩陣(見下表)。
第三，以上分析可以得出共有兩個主成分，其特征值分別為5.183、1.672，利用Excel計算出F1、F2以及F.最終，綜合得分模型為：F=2.89%X1+2.47%X2+2.43%X3+2.59%X4+0.64%X5+1.22%X6+2.70%X7+1.64%X8+2.17%X9第四，確定最終權(quán)重。綜合得分模型中每個指標所對應(yīng)的系數(shù)化為百分比后()即為相應(yīng)KPI所對應(yīng)的權(quán)重：15.41%、13.16%、12.95、13.80%、3.43%、6.51%、14.39%、8.75%、11.59%.指標權(quán)重的確定是績效考核中的指揮棒，會直接影響著評價的結(jié)果。因此，還需要體現(xiàn)出管理者的引導(dǎo)意圖和價值取向，通過PCA計算出來的KPI權(quán)重，還必須經(jīng)過公司管理層、相關(guān)部門的審核、討論、溝通，確保指標權(quán)重的分配符合企業(yè)的整體指導(dǎo)思想和價值觀。
績效管理是一項系統(tǒng)工程，由績效計劃、績效評估、績效反饋、績效結(jié)果運用等閉環(huán)組成，績效指標及權(quán)重的確定只是邁出了績效管理工作的第一步。績效管理工作的開展追本溯源是在公司推行一種管理文化，文化的落地生根不僅需要科學(xué)的方法，更需要管理的藝術(shù)與技巧。所以，卓越的績效管理，最終還取決于公司各級管理者的高度重視和積極參與、專業(yè)的人力資源人士的指導(dǎo)、企業(yè)的文化氛圍、績效考核結(jié)果的恰當運用以及有效的溝通措施等。