要點之一：完整理解績效考評內(nèi)容
在我國企業(yè)管理過程中中，有不少管理人員甚至個別“老總”都錯誤地認為，績效考評就是對員工工作結(jié)果的考查評定。這是直接從字面上理解“績效考評”所引致的偏頗。實際上，績效考評是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，針對每個員工所承擔的工作，根據(jù)人力資源管理的需要，應(yīng)用各種科學的定性與定量方法，對員工的工作結(jié)果及影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征所進行的考量評估的過程。從這個定義我們可以看出，在對員工進行績效考評時應(yīng)該同時關(guān)注兩方面的內(nèi)容：員工的工作結(jié)果，即國外所謂的“任務(wù)績效(TaskPerformance)”;員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的行為，即國外所謂的“周邊績效，或者關(guān)系績效(ContextualPerformance)”
任務(wù)績效是相對一個人所擔當?shù)墓ぷ鞫缘�，即按照其工作性質(zhì)，員工完成工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果。換言之，績效就是組織成員對組織的貢獻，或?qū)M織所具有的價值。在企業(yè)中，員工績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費用以及為企業(yè)作出的其他貢獻等。任務(wù)績效應(yīng)該是績效考評最基本的組成部分。對任務(wù)績效的考評通�？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應(yīng)等指標來進行考量評估。
周邊關(guān)系指影響員工完成某項工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)。就這個角度而言，績效并不僅僅是指員工把工作做得怎樣。某一員工即使把工作做好了或完成了某項既定的工作，但如果其在完成工作的過程中，并沒有規(guī)范自己的行為，表現(xiàn)出良好的素養(yǎng)，則綜合起來考評，這個員工的績效至少不能算好。對周邊績效的考評通常采用行為性的描述來進行評價。
目前，越來越多的企業(yè)在績效考評系統(tǒng)中同時包括任務(wù)績效和周邊績效兩部分。當然，在對每一類人員進行績效考評時，每一部分所占的比重并不完全相同。一般來說，越是接近生產(chǎn)一線的職位，就越是強調(diào)“任務(wù)績效”的分量;越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重“周邊績效”。
要點之二：科學設(shè)計績效考評指標
通常我們所見到的績效考評一級指標包括“德”、“能”、“勤”、“績”(在一些特殊崗位，應(yīng)當將“體”也納入考評內(nèi)容)，這似乎已經(jīng)成為天經(jīng)地義的“規(guī)范”，但在二級指標的分解上就五花八門了。篇幅所限，這里不可能完整討論考評指標體系設(shè)計的問題，僅舉一例，說明考評指標的設(shè)計既應(yīng)注意科學性，又當兼顧其可操作性。在設(shè)計對管理人員考評二級指標體系的時候，其中關(guān)于“能”的考評指標體系，通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實際問題的能力等等�，F(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都特別強調(diào)“創(chuàng)新能力”，但就如何設(shè)計考評指標去考評員工的創(chuàng)新能力卻不是易事�，F(xiàn)有不少企業(yè)的考評方案，凡是涉及“創(chuàng)新能力”指標的，都將其作為“能”的二級指標加以設(shè)定，但這樣做的結(jié)果，勢必要抽象化地解釋什么是“創(chuàng)新能力”，從而加大了這項指標在實際考評過程中操作的難度，最終可能變得有它不多，無它不少，純粹成為擺設(shè)。那么，是否可以將“創(chuàng)新能力”納入“績”中進行考評呢?答案是肯定的。具體做法是將“創(chuàng)新能力”的內(nèi)容歸入“績”的二級指標，稱謂換成“工作創(chuàng)新”，就管理人員的考評而言，這項指標具體可以解釋為：管理者結(jié)合自身的工作，是否經(jīng)常原創(chuàng)性地提出效率明顯的新的管理制度、管理程序和管理方法。這樣，不但避免了對“創(chuàng)新能力”的抽象解釋，而且便于操作，從而可以提高績效考評工作的效率;同時使“創(chuàng)新能力”具體化，通俗化，員工更能理解和把握;而且讓員工明白，創(chuàng)新并不十分困難，創(chuàng)新就在身邊，人人都能創(chuàng)新。
要點之三：合理確定績效考評周期
所謂考評的周期，就是指多長時間進行一次考評。這與考評的目的和被考評職位有關(guān)系。如果考評的目的主要是為了獎懲，那么自然就應(yīng)該使考評的周期與獎懲的周期保持一致;而如果考評是為了續(xù)簽聘用協(xié)議，則考評周期與企業(yè)制定的員工聘用周期一致;
事實上，績效考評周期還與考評指標類型有關(guān)，細細深究，不同類型的績效考評指標也需要不同的考評周期。對于任務(wù)績效考評指標，可能需要較短的考評周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內(nèi)，考評者對被考評者在這些方面的工作結(jié)果有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考評，恐怕就只能憑主觀感覺了;另一方面，對工作結(jié)果及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效考評指標，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考評，例如季度、半年或一年，因為這些關(guān)于人的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)的因素相對具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長時間考查和必要的推斷才能得出趨勢或結(jié)論，但是，企業(yè)應(yīng)進行一些簡單的日常行為記錄，以作為考評時的依據(jù)。實踐中，一般沒有將任務(wù)績效考評和周邊績效考評指標分開設(shè)定考評周期，而是統(tǒng)一設(shè)定考評周期后，對周邊績效考評指標更注意各周期之間的聯(lián)系考查和趨勢判斷。
要點之四：分層設(shè)定績效考評維度
在考評中，企業(yè)還經(jīng)常面臨從什么角度對被考評對象進行考評才算科學的問題。現(xiàn)在，比較流行的是采用360度考評。所謂360度考評就是“立體”考評，即從與被考評者有關(guān)的各個方面獲取信息對被考評者進行考量評估，通常包括被考評者自評、同級同事互評、直接下級考評和直接上級考評。但是，如果對公司的所有職位都采用360度評價，勢必加大考評工作的難度。筆者的建議是，企業(yè)的高層經(jīng)營者一般應(yīng)由聘用者或其直接上級考評，比如董事會或總公司相關(guān)部門。企業(yè)中層管理者在企業(yè)中發(fā)揮承上啟下以及橫向溝通的作用，是企業(yè)管理的“樞紐”，也是企業(yè)做好績效考評工作的關(guān)鍵，因此，為了樹立示范和實現(xiàn)考評的公平公正，這一層次的考評適宜采取360o考評。企業(yè)技術(shù)人員(有重大發(fā)明和特殊貢獻一般邀請外部同行專家鑒定考評)、一般管理員工和生產(chǎn)一線員工則以采取自我考評和直接主管考評相結(jié)合為宜。
要點之五：清晰界定績效考評重點
員工績效考評的根本目的是通過對員工的工作品德、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績和工作潛力等的正確評價，結(jié)合人事調(diào)配、晉升、報酬以及教育培訓等管理手段，提高每個員工的能力、素質(zhì)和士氣，實現(xiàn)企業(yè)目標。
員工績效考評的具體目的決定著考評內(nèi)容與考評重點的差異。
要點之六：認真組織績效考評面談
我國企業(yè)在實際績效考評過程中，大多忽視了考評面談這一環(huán)節(jié)。企業(yè)的傳統(tǒng)做法要么是在考評結(jié)束，將考評結(jié)果公布后，執(zhí)行強制的“機械式”的獎懲、提薪或升遷，不計后果;要么就是考評時轟轟列烈，考評完后相安無事，結(jié)果誰也不知道，考評純粹成了走過場。殊不知考評面談是考評結(jié)果反饋和營造考評氛圍十分重要的一種方式。
一般而言，績效考評面談包括三個步驟：即面談準備、實施面談和面談效果評價。
面談準備有三個要項：
首先是明確面談目的。在我看來，考評面談至少應(yīng)明確以下幾個目的：
(1)雙方就被考評者的表現(xiàn)，達成一致的看法;(2)指出被考評者優(yōu)點之所在;
(3)辯明被考評者的不足與努力方向;
(4)共同為被考評者制定相應(yīng)的改進計劃。其次是確定恰當?shù)拿嬲剷r間，面談時間應(yīng)盡量安排在被考評者方便的時候。再次是選擇一個適宜的場所，面談的場所最好是一個相對封閉的能夠讓被考評者感覺輕松，并便于雙方自由溝通交流的地方。
實施面談時應(yīng)注意這樣一些問題：
(1)為使雙方順利地實現(xiàn)交流和溝通，應(yīng)營造一個融洽的面談氣氛;
(2)明確說明這次面談的目的;
(3)根據(jù)考評已確定的標準和目標，說明評分的結(jié)果和理由;
(4)充分利用角色換位和聆聽技巧;
(5)避免算舊賬;
(6)不要說教;
(7)先表揚、后批評、再表揚;
(8)讓被考評者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標;
(9)該結(jié)束的時候(比如被考評者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局)應(yīng)立即停止，用鼓勵的口吻結(jié)束談話。
面談結(jié)束以后，必須對面談效果加以評價，作為將來改進面談的依據(jù)。
面談效果評價應(yīng)集中回答這樣一些問題：
(1)此次面談是否達到了預(yù)期目的?
(2)下次面談應(yīng)怎樣改進面談方式?
(3)有哪些遺漏須加以補充?哪些討論顯得多余?
(4)此次面談對被考評者有何幫助?
(5)面談中被考評者充分發(fā)言了嗎?面談是否增進了雙方的了解?
(6)在此次面談中自己學到了哪些輔助技巧?
(7)自己對此次面談結(jié)果是否滿意?
(8)此次面談的總體評價如何?
需要補充強調(diào)的是，績效考評本身不是目的，而是一種手段，因此應(yīng)當重視考評面談后考評結(jié)果的應(yīng)用。在一些企業(yè)里存在這樣的現(xiàn)象：考評活動興師動眾，人、財、物力在所不惜，但考評結(jié)果出來后便悄無聲息，無論員工績效好壞，所獲待遇一個樣。敷衍了事、流于形式的考評最好不要做，否則由此引起的副作用難以估量。績效考評結(jié)果的應(yīng)用，是考評目標達成的過程，同時也是檢驗考評活動有效性的一塊試金石。
要點之七：修正完善績效考評方法
企業(yè)績效考評過程中常常面臨的另一個棘手的問題是關(guān)于周邊績效考評容易出現(xiàn)居中趨勢，難分優(yōu)劣。周邊績效考評的內(nèi)容是針對員工的影響其工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)而展開的，而這些內(nèi)容又大多比較抽象，所以對其考評確實困難不小。
為了避免在周邊績效考評指標上的模糊評價，除了在指標設(shè)計時應(yīng)盡可能通俗地解釋各指標含義和科學地對指標進行歸檔分級外，還可以在考評程序和方法上想辦法。
結(jié)合考評實際，在考評程序和方法上可以這樣操作：
(1)按團隊(比如班組或職能部門)分指標就每一細項用配對比較法考評“隊內(nèi)”成員(團隊領(lǐng)導(dǎo)單列考評)，綜合強制排出名次;
(2)將各個團隊的前三名和最后一名(企業(yè)也可根據(jù)實際情況確定前五名和最后兩名等)分別集中，由人力資源部門與各團隊領(lǐng)導(dǎo)一起，就各考評指標利用配對比較法或交替排序法分別強制排出名次;
(3)企業(yè)各團隊的前三名集中考評排名靠前的就是企業(yè)獎勵的對象，各團隊的最后一名集中考評排名靠后的就是企業(yè)鞭策的對象�？荚u面談的重點也是上述對象，然后才是分布在中間的那些企業(yè)認為特殊的員工(比如相臨兩次考評結(jié)果相差較大的員工或情緒不穩(wěn)定者等)。這就是所謂的“抓兩頭，放中間”。這種方法不但可以避免在一些指標上“大家好”的趨中局面，分出優(yōu)劣，便于獎懲，而且簡化了績效考評的工作量。
要點之八：不斷營造績效考評氛圍
員工績效考評決非一日之功，不能一蹴而就。實踐中，有不少曾經(jīng)認真做過績效考評的企業(yè)，后來都半途而廢，再后來就變成走過場了。造成這種局面的原因，不外乎兩條：一是抱怨考評實在不好做，要達到公開、公平、公正就更難;二是考評是一件得罪人的事，只能是裝門面，不能動真格。顯然，我們的企業(yè)還未深諳績效考評的意義。
其實，科學合理的績效考評，對企業(yè)和員工都具有十分重要的意義，最突出的意義表現(xiàn)在：(1)增強人員甄選標準的有效性;
(2)做好人力資源規(guī)劃，合理配置人員;
(3)發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題;
(4)幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，改進工作，科學制定職業(yè)生涯規(guī)劃;
(5)有效地進行薪酬和人員變動管理�？梢姡瑔栴}不在于企業(yè)或員工需不需要績效考評，因為不僅僅是企業(yè)的發(fā)展需要績效考評，員工規(guī)劃自己，滿足實現(xiàn)自我的需要也期待著績效考評。
問題的關(guān)鍵是如何做好績效考評。筆者認為，企業(yè)搞好績效考評的法寶是堅持考評，不斷完善和修正考評方案，在企業(yè)文化中揉進考評的內(nèi)容，營造協(xié)調(diào)和諧的考評氛圍。
具體做法可以是：企業(yè)邀請或委托人力資源管理研究機構(gòu)，構(gòu)建一個切實可行的績效考評運行方案，并在其指導(dǎo)下貫徹實施。然而，不管這個方案如何精妙，肯定做不到十全十美的周全，因此，企業(yè)在落實方案的過程中，應(yīng)不斷征詢各個層次員工的意見，對考評方案加以修正，而不能畏懼于一些不同聲音將考評工作半途而廢。事實上，在企業(yè)推行任何一項管理措施，都會產(chǎn)生不同的呼聲，主要應(yīng)看這種呼聲的出發(fā)點是企業(yè)，團隊，還是自己。堅持公開、公平和公正地進行績效考評，并將其與勞動合同簽定、職務(wù)晉升、培訓開發(fā)和薪酬調(diào)整等結(jié)合起來，形成一個有機的人力資源管理體系，長此以往，就合自然而然地形成企業(yè)獨特的考評氛圍，并構(gòu)成公司文化的一部分。凡是進入本企業(yè)并愿意留下來的員工都會接納和弘揚這種文化。所以，企業(yè)績效考評的開展是一個連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程，決不能畢其功于一役。