我國(guó)的績(jī)效管理始終處于一個(gè)較低的層面，一個(gè)很大的原因就是績(jī)效管理實(shí)施的主體——直線管理者沒有很好地認(rèn)識(shí)自己在績(jī)效管理中所扮演的角色，沒有能夠處理好管理與績(jī)效管理的關(guān)系。

　　績(jī)效管理是人力資源管理的核心，在人力資源管理中起著舉足輕重的作用，這已經(jīng)是業(yè)界的一個(gè)共識(shí)。但另一方面，績(jī)效管理又是管理者比較不愿意做的工作，許多管理者對(duì)績(jī)效采取回避甚至是厭煩的態(tài)度。這種現(xiàn)狀使得我國(guó)的績(jī)效管理始終處于一個(gè)較低的層面，績(jī)效管理的作用沒有完全發(fā)揮出來，給人“雞肋”的感覺，食之無味，棄之可惜。

　　而造成這種局面的一個(gè)很大的原因就是績(jī)效管理實(shí)施的主體——直線管理者沒有很好地認(rèn)識(shí)自己在績(jī)效管理中所扮演的角色，沒有能夠處理好管理與績(jī)效管理的關(guān)系，導(dǎo)致了執(zhí)行不力，使得績(jī)效管理的體系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能得到有效的落實(shí)。

　　在績(jī)效管理中，直線管理者才是實(shí)施的主體，起著橋梁的作用，向上對(duì)公司的績(jī)效管理體系負(fù)責(zé)，向下對(duì)下屬員工的績(jī)效提高負(fù)責(zé)。

　　如果直線管理者不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，再好的績(jī)效管理體系，再好的績(jī)效政策都只能是水中花，鏡中月，只能與“雞肋”無異。

　　所以，在實(shí)施績(jī)效管理之前，人力資源部首先要團(tuán)結(jié)直線管理者這個(gè)主體，統(tǒng)一他們的思想，使之真正發(fā)揮績(jī)效管理者的角色作用，承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，做自己應(yīng)該做的工作，讓直線管理者真正動(dòng)起來。

　　只有直線管理者真正按自己的職責(zé)分工真正動(dòng)起來了，績(jī)效管理才能按預(yù)想的方向前進(jìn)，才能真正實(shí)現(xiàn)落地，得到有效實(shí)施。

　　那么，績(jī)效管理中，直線管理者應(yīng)該扮演哪幾個(gè)角色，做好那些工作?

　　筆者以為，在績(jī)效管理中，直線管理者主要有以下五種角色：1、合作伙伴;2、輔導(dǎo)員;3、記錄員;4、公證員;5、診斷專家

　　一、績(jī)效合作伙伴

　　管理者與員工的績(jī)效合作伙伴關(guān)系是績(jī)效管理的一個(gè)創(chuàng)新，也是一個(gè)亮點(diǎn)，它將管理者與員工的關(guān)系統(tǒng)一到績(jī)效上來。管理者與員工建立良好的績(jī)效合作伙伴關(guān)系，有助于雙方達(dá)成一致的績(jī)效目標(biāo)。

　　從根本上來講，在績(jī)效的問題上管理者與員工的目標(biāo)是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績(jī)效則通過員工的績(jī)效體現(xiàn)，所以，員工績(jī)效的提高即是管理者績(jī)效的提高，員工的進(jìn)步即是管理者的進(jìn)步。員工的績(jī)效使管理者與員工真正站到了同一條船上，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，共同進(jìn)步，共同發(fā)展。

　　鑒于這個(gè)前提，管理者就有責(zé)任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績(jī)效目標(biāo)等前瞻性的問題進(jìn)行提前的溝通，在雙方充分理解和認(rèn)同公司遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合員工的職位說明書與工作特點(diǎn)，共同制定員工的年度績(jī)效目標(biāo)。

　　在這里，幫助員工，與員工一起為其制定績(jī)效目標(biāo)已不再是管理者一份額外的負(fù)擔(dān)，也不是浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)，而是管理者的自愿，因?yàn)楣芾碚吲c員工是績(jī)效合作伙伴，為員工制定績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)就是管理者為自己制定績(jī)效目標(biāo)，對(duì)員工負(fù)責(zé)，同時(shí)就是管理者對(duì)自己負(fù)責(zé)。

　　通常，管理者與員工應(yīng)就如下問題達(dá)成一致：

　　1、員工應(yīng)該做什么工作?

　　2、工作應(yīng)該完成得多好?

　　3、為什么做這些工作?

　　4、什么時(shí)候應(yīng)該完成這些工作?

　　5、為完成這些工作，員工要得到哪些支持，需要提高哪些知識(shí)、技能，得到什么樣的培訓(xùn)?

　　6、管理者能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙?

　　通過這些工作，管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo)，更加便于員工有的放矢地工作，更加便于管理者對(duì)員工進(jìn)行管理。這為后續(xù)的績(jī)效管理開了一個(gè)好頭，可能開始有一點(diǎn)麻煩，但萬事開頭難，好的開始是成功的一半，績(jī)效目標(biāo)的制定是一個(gè)良好的開端。

　　二、輔導(dǎo)員

　　績(jī)效目標(biāo)制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的問題。

　　在員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，管理者應(yīng)做好輔導(dǎo)員，與員工保持及時(shí)、真誠、具體、有針對(duì)性的績(jī)效溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工提升業(yè)績(jī)水平。業(yè)績(jī)輔導(dǎo)的過程就是管理者對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效管理的過程，在這個(gè)過程中，績(jī)效溝通是至關(guān)重要的。

　　績(jī)效目標(biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過程中遇到困難，出現(xiàn)障礙和挫折。另外，由于市場(chǎng)環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)策略也會(huì)出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是員工績(jī)效目標(biāo)的調(diào)整。所有的這些都需要管理者與員工共同完成，由管理者幫助員工改進(jìn)業(yè)績(jī)，提高知識(shí)能力水平。

　　這個(gè)時(shí)候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績(jī)，幫助員工獲得完成工作所必須的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，使績(jī)效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。

　　溝通包括正面的溝通和負(fù)面的溝通。

　　在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時(shí)候給予及時(shí)的表揚(yáng)和鼓勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個(gè)認(rèn)可工作的機(jī)會(huì)。

　　在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時(shí)候，也應(yīng)及時(shí)真誠地予以指出，以提醒員工進(jìn)行改正和調(diào)整。這個(gè)時(shí)候，管理者不能假設(shè)員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結(jié)果只能是害了員工，對(duì)員工績(jī)效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無益。

　　需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績(jī)效管理過程的整個(gè)始終，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行。

　　因此，業(yè)績(jī)的輔導(dǎo)也是貫穿整個(gè)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的始終。這對(duì)管理者來說，可能是一個(gè)挑戰(zhàn)，可能不太愿意做，但習(xí)慣成自然。筆者認(rèn)為，幫助下屬改進(jìn)業(yè)績(jī)應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一個(gè)必備的修養(yǎng)，一個(gè)職業(yè)的道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個(gè)優(yōu)秀的管理者首先是一個(gè)負(fù)責(zé)任的人。所以，作為一個(gè)管理者應(yīng)該堅(jiān)持承擔(dān)員工績(jī)效輔導(dǎo)員的角色。

　　三、記錄員