對(duì)于很多本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，二三十年的快速發(fā)展中，打江山時(shí)目標(biāo)一致;到了守成的時(shí)候，利益卻更加難協(xié)調(diào)。特別是創(chuàng)始人退休、企業(yè)增速放緩時(shí)，企業(yè)失去了目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)就失去了方向，也失去了向心力，組織的復(fù)雜度大增。這就如歷史上的流寇，比如李自成，弱小的時(shí)候?yàn)橐恢聦?duì)外，倒也目標(biāo)一致，在夾縫中求生存;等做大了，反倒失去了目標(biāo)，形不成合力，很快就土崩瓦解。
沒了一致目標(biāo)，各部門的方向，或者說(shuō)執(zhí)行力的方向，由原來(lái)的橫向(面向客戶)轉(zhuǎn)為縱向(面向領(lǐng)導(dǎo))，企業(yè)就開始走下坡路。這些年，我仔細(xì)觀察那些做得好和做得差的公司，發(fā)現(xiàn)他們的差距與其說(shuō)是執(zhí)行力的強(qiáng)弱，不如說(shuō)是執(zhí)行力的方向。在做得好的公司，員工的執(zhí)行力是橫向的，即以滿足客戶的需要為目標(biāo);在做得差的公司，員工的執(zhí)行力是縱向的，即以滿足上級(jí)的需要為目標(biāo)。
這執(zhí)行力的方向問(wèn)題不分國(guó)別。縱觀北美企業(yè)的這二十三十年，變革的重點(diǎn)之一就是促進(jìn)部門間的橫向連接，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，把縱向執(zhí)行力轉(zhuǎn)化為橫向執(zhí)行力，聯(lián)合多部門的力量來(lái)抓住機(jī)會(huì)、解決問(wèn)題，并進(jìn)一步延伸到供應(yīng)商和客戶，這就是供應(yīng)鏈管理。這一發(fā)展過(guò)程有很多經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)值得借鑒。
解決目標(biāo)不一致的問(wèn)題，你不能靠雷鋒精神。有個(gè)本土高科技制造企業(yè)，發(fā)展到十幾億的規(guī)模了，組織越來(lái)越復(fù)雜，部門之間山頭林立，相互推諉嚴(yán)重。老總是技術(shù)出身，親手把公司從十幾個(gè)人帶到這么大。以前公司小的時(shí)候，資源緊缺，但啥事兒也沒停著;現(xiàn)在公司大了，要人有人，要錢有錢，為啥事兒反倒這么難辦呢?例如在供應(yīng)商管理上，產(chǎn)品設(shè)計(jì)與物料技術(shù)兩個(gè)部門之間就扯皮不斷，后者說(shuō)是設(shè)計(jì)的規(guī)格太嚴(yán)，前者說(shuō)是供應(yīng)商的能力有限。老板看不懂，兩個(gè)部門的頭都是自己一手帶大的，同事都做了成十年了，為什么現(xiàn)在反倒沒法合作呢?他的解決方案很簡(jiǎn)單：把兩個(gè)都叫來(lái)批一頓，各打五十大板，重述雷鋒精神的重要性了事。
公司小的時(shí)候，一致對(duì)外，雷鋒精神有用;公司大的時(shí)候，雷鋒精神的作用就很有限。那怎么推動(dòng)部門之間的協(xié)作，降低組織的復(fù)雜度呢?要靠績(jī)效考核，即KPI來(lái)管理。
在KPI設(shè)置上，單一指標(biāo)是本土企業(yè)的一個(gè)常見誤區(qū)，這在那些身陷困境、急于脫困的企業(yè)尤甚。比如對(duì)銷售來(lái)說(shuō)，主要指標(biāo)是銷售額，雖說(shuō)也有別的指標(biāo)，但大家都知道那不重要，特別是營(yíng)收增速放緩的情況下，還有什么比拿到訂單更重要的嗎?于是銷售就最大化銷售額，造成供應(yīng)鏈后端的很多成本，尤其是庫(kù)存成本和額外產(chǎn)能。對(duì)采購(gòu)來(lái)說(shuō)，其單一指標(biāo)就是采購(gòu)降本，雖說(shuō)質(zhì)量也得兼顧，但那是質(zhì)量部門的事。結(jié)果呢，價(jià)格是越降越低，質(zhì)量也是越來(lái)越差。作為應(yīng)對(duì)，公司就給質(zhì)量一票否決權(quán)，其良苦用心是來(lái)制衡采購(gòu)，實(shí)際上卻造成了采購(gòu)與質(zhì)量?jī)蓚�(gè)山頭，摩擦不斷，增加了組織的復(fù)雜度，更加形不成合力來(lái)管理供應(yīng)商。
應(yīng)對(duì)單一指標(biāo)的措施呢，就是針對(duì)每個(gè)職位、每個(gè)部門設(shè)立一對(duì)互相制約，表面上矛盾的指標(biāo)。比如銷售不但要賣得多，而且要賣個(gè)好價(jià)錢(營(yíng)業(yè)額 vs. 毛利);庫(kù)存控制的不但要控制庫(kù)存水平，而且要確保有貨率(庫(kù)存水平 vs. 服務(wù)水平);做采購(gòu)的不但要拿個(gè)好價(jià)錢，而且確保好質(zhì)量(價(jià)格 vs. 質(zhì)量)。這就是說(shuō)，要把每一個(gè)職能、每一個(gè)職位設(shè)計(jì)成兩難：兩難情況只能平衡，不能取舍。比如你不能為了價(jià)錢(取)，就犧牲質(zhì)量(舍)，或者為了質(zhì)量而放棄價(jià)格——你必須兩者兼顧(平衡)。這樣做的好處是讓每一個(gè)職能、職位自己促進(jìn)自己與別的職能協(xié)作。
或許有人會(huì)說(shuō)，兩個(gè)相反的目標(biāo)，就如騎的馬有兩個(gè)頭，每個(gè)頭都是超著不同方向，能走前去嗎?答案當(dāng)然是能。我們天生都是應(yīng)對(duì)兩個(gè)相反目標(biāo)的能手：人一生下來(lái)就有爸爸媽媽兩個(gè)“老板”，他們的指令往往相左，但是每個(gè)孩子都能夠應(yīng)付自如。在跨國(guó)企業(yè)里，矩陣組織挺常見，很多員工匯報(bào)給兩個(gè)上司，這兩個(gè)上司的目標(biāo)往往相左。比如我以前管理全球庫(kù)存計(jì)劃員，計(jì)劃員從業(yè)務(wù)上匯報(bào)給當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理，從專業(yè)上匯報(bào)給總部的我。為支持業(yè)務(wù)，當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理傾向于增加庫(kù)存(這樣有貨率高);但為了控制庫(kù)存水平和庫(kù)存成本，在總部的我希望庫(kù)存低。這兩個(gè)目標(biāo)相反，但做得好的計(jì)劃員都能平衡解決。