一、適用對象
適用于企業(yè)中的部門經(jīng)理、人事總監(jiān)、總經(jīng)理等中高層管理者。
二、主要用途
對企業(yè)常用的幾大績效考核方法做了全面的介紹，幫助企業(yè)中的部門經(jīng)理和人事總監(jiān)等中高層管理者了解不同考核方法的優(yōu)缺點，從而選擇適合自己企業(yè)的績效考核辦法。
三、分析表
| 考核方法 | 介紹 | 適合的企業(yè) |
| 平衡計分卡（BSC） |
定義：從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、成長四個角度進行評價，根據(jù)戰(zhàn)略要求給予各指標不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評。
優(yōu)點： u 考核全面，長期戰(zhàn)略與短期行動聯(lián)系起來； u 抽象戰(zhàn)略目標分解成具體可測的指標。 缺點： u 實施成本高、考核難度大、不能有效地考核個人； u 系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)對戰(zhàn)略的推動作用。 |
發(fā)展成熟、大中型的、具有很好執(zhí)行力文化的跨國企業(yè)。 |
| 關(guān)鍵指標考核（ＫＰＩ） |
定義：將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作、可衡量的關(guān)鍵指標，評估員工對關(guān)鍵指標的完成情況，考核員工。
優(yōu)點： u 目標明確，有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)u 量化管理、評價客觀、組織利益與個人利益一致。 缺點： u 指標設(shè)計難度大、考核成本高、過程復(fù)雜； u 不適合職能性及績效周期較長的崗位； u 彈性小，容易誤入機械的考核方式。 |
創(chuàng)業(yè)期或發(fā)展期、有戰(zhàn)略規(guī)劃或年度目標的民企或外企 |
| ３６０度考核 |
定義：綜合員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體對其的評價，判斷員工的績效。 優(yōu)點： u 避免個人偏見、反饋信息全面； u 員工高度參與，容易接受考核結(jié)果； 缺點： u 協(xié)調(diào)多人進行考核成本高； u 對所有員工進行考核培訓工作難度大； u 容易流于形式，淪為“人緣考核”。 |
發(fā)展期或成熟期的、以績效為導向的中小型民企。 |
| 目標管理法（ＭＢＯ） |
定義：下級與上司共同制定績效目標，定期檢查目標完成情況的一種管理方式。
優(yōu)點： u 易操作、考核成本較低、短期效果明顯u 有利于內(nèi)部交流與合作。 缺點： u 過分注重結(jié)果而忽略過程控制； u 設(shè)定的目標基本是短期目標，忽視了長期目標。 |
發(fā)展期或創(chuàng)業(yè)期的中小型民企、外企。 |
| 主管述職評價法 |
定義：由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況反映在報告內(nèi)的一種考核方法。
優(yōu)點： u 定期對工作進行述職，能夠檢討工作得失； u 比較民主。 缺點： u 考核方法單一、主觀性較強； u 不能精確反映出被考核者的工作質(zhì)量狀況； |
發(fā)展期或成熟期企業(yè)中的中、高層管理崗位。 |
| 交替排序法 |
定義：從員工中挑出 “最好的”與“最差的”，再挑選出“第二好的”與“第二差的”，依次進行，以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。
優(yōu)點： u 簡單易用； u 結(jié)果一目了然。 缺點： u 嚴格的名次界定給員工造成不好的印象。 |
勞動密集性企業(yè)及對考核要求不高的企業(yè)。 |