每到年底很多養(yǎng)老機構(gòu)就會開始周而復(fù)始忙碌著對員工做出績效考核!然而在面對員工的績效考核時，我們發(fā)現(xiàn)機構(gòu)的基本作法大都是采取先設(shè)計出考核表格，然后依照制定考核指標(biāo)，在規(guī)定的時間內(nèi)發(fā)給各組填寫，然后要求各組長對考核結(jié)果進(jìn)行排序，再把員工的績效考核結(jié)果分出等級分出結(jié)論，這都是非常典型的作法，各家也都大同小異;而且進(jìn)行實施績效考核的目的80%都是為了調(diào)整工資”，或者是“為了激勵員工”(其實還是調(diào)整工資的另外一個說法)。

　　那么，實施績效考核的目的難道就是只為了調(diào)整工資嗎?我認(rèn)為顯然應(yīng)該不只這些。調(diào)整工資應(yīng)該是機構(gòu)實施績效管理的眾多目的之一，而根本的目的并不在這里。實際上，績效管理的最根本的目的是為了推進(jìn)「持續(xù)改善績效」，通過改善員工的績效，進(jìn)而持續(xù)改善機構(gòu)的績效，達(dá)到不斷成長優(yōu)化的最終結(jié)局。

　　有些機構(gòu)由于習(xí)慣在日常管理中，應(yīng)用熟悉的方法解決問題。反而會發(fā)現(xiàn)有些問題根本無法改善，甚至更加惡化時，這可能就是未使用「系統(tǒng)化思維」的結(jié)果。因此，在養(yǎng)老機構(gòu)中，如果單純的使用制訂績效考核指標(biāo)，然后填表打分的話，雖然方法簡單、直接，其實并不能真正反映養(yǎng)老機構(gòu)略帶公益色彩的復(fù)雜服務(wù)評核問題，反而可能給機構(gòu)帶來反效果，如：服務(wù)品質(zhì)如何定義等等問題。最終，簡單的實施績效考核非但不能給機構(gòu)帶來效益，反而使機構(gòu)管理變得更加混亂更加無序。

　　于是，機構(gòu)不要再抱著單純化績效考核不放了，不要一提績效就談考核，一提考核就談?wù){(diào)整工資，這種思維方式已經(jīng)限制了機構(gòu)提升品質(zhì)服務(wù)的思維，已經(jīng)成了機構(gòu)的“思維障礙”。如果不趕快調(diào)整思維方式，轉(zhuǎn)變觀念，那么，績效考核有可能不是雙刃劍，就是一把尖刀，直接摧毀機構(gòu)的評核系統(tǒng)。

　　鑒于此，不管機構(gòu)的初衷是為調(diào)整工資也好，或是為解決晉升問題也好，或為淘汰不合格的員工也好，你都要把你的目標(biāo)集中於一點：「持續(xù)改善績效」。這才是實施績效管理的根本目的，是我們操作績效管理和績效考核的大前提、大方向，也是導(dǎo)引機構(gòu)解決績效管理難題的唯一明燈。在這個前提的基礎(chǔ)上，養(yǎng)老機構(gòu)要在以下兩點做出改變：

　　績效管理的系統(tǒng)思維

　　績效計劃，制訂績效指標(biāo)

　　機構(gòu)在設(shè)計績效管理方案的時候，不能僅僅關(guān)注考核指標(biāo)的制定，關(guān)注填表打分的簡單動作，更要關(guān)注考核發(fā)揮作用的機理，既然我們進(jìn)行績效考核的根本目的是為了持續(xù)改善績效，那麼我們在設(shè)計績效指標(biāo)的時候就要關(guān)注它們對機構(gòu)的貢獻(xiàn)是什么?貢獻(xiàn)是我們進(jìn)行指標(biāo)分解的核心關(guān)鍵字，我們所有的貢獻(xiàn)都要圍繞貢獻(xiàn)展開。因此，我們在制訂績效計劃之前，首先要明確員工應(yīng)該如何通過履行職位職責(zé)為機構(gòu)做出貢獻(xiàn)，明確機構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃�？冃Э己酥笜�(biāo)的作用就是為戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃成功落地做出貢獻(xiàn)。這就要求我們從機構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)來分解績效指標(biāo)。

　　另外，績效指標(biāo)的分解是逐級進(jìn)行的，先有機構(gòu)的指標(biāo)，再有組別的指標(biāo)，最后是崗位的指標(biāo)。如果機構(gòu)只考核管理者，不考核員工，那么上層管理者的指標(biāo)就無法完成，壓力就全部集中在上層管理者的身上，最終導(dǎo)致管理者被壓跨，績效考核流于形式。因此，我們在設(shè)計績效考核的指標(biāo)的時候，應(yīng)逐級進(jìn)行分解，從機構(gòu)高層領(lǐng)導(dǎo)到中層管理者到基層員工，都要承擔(dān)一定的指標(biāo)，最終形成指標(biāo)支撐體系。

　　由于每個人都承擔(dān)指標(biāo)，因此訊息知權(quán)是每個員工都應(yīng)該享受的權(quán)力，所以，績效管理的方案設(shè)計里應(yīng)體現(xiàn)出員工參與的特點，在制訂考核指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的時候，管理者要和員工共同協(xié)商，制訂出基于機構(gòu)要求和員工認(rèn)可的績效考核指標(biāo)。

　　這是績效管理系統(tǒng)思維的第一個部分，制訂考核指標(biāo)，形成管理者和員工雙方認(rèn)可的業(yè)績合同和績效考核表，為績效管理打下堅實的基礎(chǔ)，包括物質(zhì)層面的基礎(chǔ)——業(yè)績合同和績效考核指標(biāo)和精神層面的基礎(chǔ)——員工參與，員工的意見受到重視。

　　績效輔導(dǎo)和實施

　　考核指標(biāo)制訂完成，管理者和員工雙方簽字，并不代表績效管理工作的結(jié)束，也不是暫時的終止，而是進(jìn)入一個更加重要的環(huán)節(jié)——績效輔導(dǎo)與實施。因為考核指標(biāo)不能被自動完成，完成考核指標(biāo)也不僅僅是員工自己的責(zé)任，而是管理者和員工雙方的共同利益，幫助員工完成績效指標(biāo)，為其提供資源和支援，清除障礙是管理者的職責(zé)所在，因此，在指標(biāo)制訂完成以后，績效管理就進(jìn)入了輔導(dǎo)實施階段。

　　在輔導(dǎo)實施階段，管理者要做的工作大概有以下幾個方面：