績效考核起源于上個世紀(jì)七十年代的美國，最早應(yīng)用于對生產(chǎn)流水線上的工人階層，后來被引進(jìn)到中國大陸用于考核各行各業(yè)的業(yè)務(wù)人員。績效考核是基于西方社會環(huán)境、基于生產(chǎn)領(lǐng)域設(shè)計出來的管理工具，現(xiàn)在來到中國，運用到商貿(mào)公司針對業(yè)務(wù)人員的考核，出現(xiàn)些水土不服在所難免。
首先，流水線工人和業(yè)務(wù)人員的工作性質(zhì)完全不同，一個是固定背景下的重復(fù)勞動，一個是在動態(tài)背景下的創(chuàng)新創(chuàng)造。其次，績效考核能夠應(yīng)用是有前提的：基礎(chǔ)完善、過程清晰、動作量化。流水線工人在工作中可以實現(xiàn)這些前提條件，再來考核結(jié)果也是有意義的。
但是在商業(yè)銷售領(lǐng)域，市場是動態(tài)的，銷售工作不能全部固定重復(fù)，許多工作過程無法精確量化，過程和結(jié)果之間的關(guān)系也無法確定。公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與員工的戰(zhàn)術(shù)目的往往存在矛盾，再加上絕大多數(shù)經(jīng)銷商的基礎(chǔ)工作不完善，動作標(biāo)準(zhǔn)繁雜不統(tǒng)一，過程建設(shè)被忽視，而且存在透支業(yè)績的可能，必然導(dǎo)致業(yè)績結(jié)果存在不確定、不穩(wěn)定、不公平的情況。
xx認(rèn)為，若想有效的運用績效考核制度，經(jīng)銷商應(yīng)先將下列基礎(chǔ)工作做到位：
第一，確定每個崗位工作范疇。商貿(mào)公司所設(shè)置的每個固定崗位，先要明確該崗位究竟包括哪些工作范疇，具體要做到什么程度，需要承擔(dān)哪些責(zé)任，對應(yīng)的權(quán)利又是什么。還有哪些事情不該這個崗位做的，哪些責(zé)任不屬于該崗位承擔(dān)的，也該說清楚。先把這個搞清楚，盡量不要出現(xiàn)各崗位之間互相推諉扯皮。
第二，與崗位對應(yīng)的員工職務(wù)技術(shù)結(jié)構(gòu)。每個崗位上都會有對應(yīng)的員工，那么，員工需要具備哪些職業(yè)技術(shù)水平?一共有多少個類別的職業(yè)技術(shù)?每個類別的職業(yè)技術(shù)級別要到什么程度才能是一個稱職的員工?這個賬經(jīng)銷商也要算清楚。因為員工的工作效率很大程度上是其綜合職業(yè)技術(shù)水平所決定的，職業(yè)技術(shù)上若是不稱職，對于所分配的任務(wù)也就沒有完成的把握，或是采取敷衍、糊弄、透支等手段來對付工作任務(wù)。在員工職業(yè)技術(shù)不到位的情況下來考核員工，效果可想而知。
第三，銷售計劃的制定合理性。有些經(jīng)銷商的考核辦法之所以無法完成，甚至遭到員工抵觸，是因為老板制定的銷售計劃缺乏合理性，有些是為了完成廠家下達(dá)的任務(wù)，有些是為了吃到廠家的跨級獎勵政策，有些是老板自己過于膨脹，要求公司超速發(fā)展。由于銷售計劃本身缺乏合理性，再怎么逼迫員工，這考核辦法也無法讓員工從心底里接受。
第四，先考核過程，再考核結(jié)果�？冃Э己擞悬c像修高速公路，先得要把路修好，然后才能向過往車輛收費。路修的質(zhì)量好，愿意走這條高速公路的車輛才會多。
經(jīng)銷商是靠下游客戶吃飯的，在追求銷售業(yè)績之前，先要建立下游客戶的銷售網(wǎng)絡(luò)。若是當(dāng)前的銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工作尚未到位，可將考核重點側(cè)重在對銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)上(考核客戶開發(fā)進(jìn)度，有效客戶數(shù)量，客戶客情提升等指標(biāo))，引導(dǎo)員工把注意力集中在這個方面。先把路修好，后面再來考慮收費的事。
也就是說，考核的指向別只是集中在業(yè)績上，而是根據(jù)當(dāng)前的工作側(cè)重點，動機調(diào)整，甚至可針對每個員工的工作進(jìn)度，進(jìn)行調(diào)整，這個沒有必要一刀切。尤其是新產(chǎn)品上市階段，在基礎(chǔ)過程工作還沒有做好的情況下，就直接考核結(jié)果，必然是沒有用的。
第五，除了考核業(yè)績，更要考核員工成長。一般來說，老板所指定的考核目標(biāo)，無論是針對過程(市場建設(shè))還是針對結(jié)果(業(yè)績產(chǎn)出)，都是為了生意，為了幫老板多賣貨多掙錢。從這個出發(fā)點對員工做出各類指令要求，難免令有些員工心里不舒服。經(jīng)銷商可以考慮在考核銷售任務(wù)的基礎(chǔ)上增加涉及員工個人價值的考核點。
比如，增加對員工個人職業(yè)技術(shù)提升的考核，督促員工提升個人綜合職業(yè)技術(shù)水平，幫助員工不斷成長進(jìn)步。另外，可以增加對員工技術(shù)貢獻(xiàn)的考核指標(biāo)。所謂技術(shù)貢獻(xiàn)，就是鼓勵員工向大家分享自己在工作中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，這也是承認(rèn)員工個人價值的體現(xiàn)，尤其是針對一些工作年限比較長、工作經(jīng)驗豐富的老員工，更要加大這方面的考核比重，幫助新員工成長的同時逼迫老員工保持進(jìn)取心，不能總是吃老本。