績效考核已經(jīng)成為中小企業(yè)管理部門的一項(xiàng)重要工作，也成為許多中小企業(yè)確定員工薪酬、獎勵、晉升的重要依據(jù)。然而許多企業(yè)在績效考核的概念、考核指標(biāo)的確定、考核方法等方面仍然存在諸多問題。只有科學(xué)解決這些問題，才有可能將績效考核工作落到實(shí)處，才能達(dá)到獎勤罰懶、提高兩個(gè)積極性、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。否則只能是事與愿違。本文由應(yīng)屆畢業(yè)生網(wǎng)整理。
一、概念的清晰性與實(shí)際理解和執(zhí)行中的模糊
(一)績效考核的概念
績效考核的概念見諸于各類人力資源和企業(yè)管理類的教材，內(nèi)容也大同小異。
“績效考核又叫績效評估，或績效評價(jià)，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作作為和工作效果。”績效考核是決定員工的報(bào)酬、晉升、調(diào)動、培訓(xùn)開發(fā)等一系列活動的依據(jù)，科學(xué)客觀的績效考核能夠增強(qiáng)員工的公平感、滿意感，從而有效地激勵員工更加積極努力地工作”《阿米巴經(jīng)營二元制考核》)。
百度百科對績效考核概念的定義是：“績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程。”
由上述的定義不難發(fā)現(xiàn)，績效考核的目的、對象、內(nèi)容是基本明確的�？冃Э己酥灾匾粌H在很大程度上決定著企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，而且影響著企業(yè)員工的個(gè)人待遇、發(fā)展、對企業(yè)的認(rèn)同感直至個(gè)人價(jià)值觀的形成。
然而在企業(yè)實(shí)踐中卻存在著諸多認(rèn)識問題，使得績效考核的效果大打折扣，甚至事與愿違。
(二)對績效考核認(rèn)識上的誤區(qū)
在實(shí)際操作中，無論是一些業(yè)內(nèi)專家的觀點(diǎn)，還是眾多企業(yè)的實(shí)踐，在績效考核方案的設(shè)置和執(zhí)行中仍然存在一些小異甚至是誤區(qū)。
1、把行為考核與業(yè)績考核人為地對立起來
績效考核應(yīng)包含哪些內(nèi)容?在認(rèn)識上雖然似乎是一致的，但在具體理解和實(shí)踐上卻有著含混的地方。下述觀點(diǎn)是典型的代表：
績效考核包括兩大部分：業(yè)績考核和行為考核。很多企業(yè)出現(xiàn)了一種情況，即過分強(qiáng)調(diào)了業(yè)績，而忽略了對行為的培養(yǎng)。這就出現(xiàn)一個(gè)問題：業(yè)績做得越好的員工，越不遵守紀(jì)律，越不尊重游戲規(guī)則，這種員工在企業(yè)大力發(fā)展的過程中，將成為企業(yè)的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。
這種觀點(diǎn)僅從表面就可以看出問題多多：似乎守紀(jì)律與出業(yè)績是一對不可調(diào)和的矛盾，而在邏輯上問題則大得多。按此理論，業(yè)績好的員工將始終與管理者無緣。受這種思想的影響，在不少中小企業(yè)中，一些不懂經(jīng)營、不重視業(yè)績的人員被不合適地提拔為中高層管理人員，然后由這批人員去進(jìn)行所謂的“管理”，結(jié)果往往與一線的經(jīng)營業(yè)務(wù)人員矛盾不斷。只是由于“聽話”，只是因?yàn)?ldquo;行為考核”成績優(yōu)異，他們就順理成章地被提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來了，這豈非咄咄怪事?每每在年度考核后，往往有不少業(yè)績不錯(cuò)的經(jīng)營業(yè)務(wù)骨干被下崗。結(jié)果形成的怪象是：在少數(shù)中小企業(yè)中流動最大的為一線銷售人員和業(yè)務(wù)技術(shù)人員，中高層管理人員成了不倒翁。很自然地就會出現(xiàn)如下后果：企業(yè)規(guī)模不大而管理隊(duì)伍卻日益膨脹，一線業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)越來越弱小。企業(yè)決策者于是越來越“重視”一線隊(duì)伍，更加強(qiáng)調(diào)“績效考核”，可惜的是由于考核的原則和執(zhí)行者本身的先天性的問題，結(jié)果陷入了可怕的惡性循環(huán)。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不斷下滑，運(yùn)營成本持續(xù)提高，這類企業(yè)退出市場之日也指日可待。
2、過度強(qiáng)調(diào)行為考核，或?qū)π袨榈膬?nèi)容定義簡單教條，對經(jīng)營人員的考核提出不合理甚至是野蠻的要求。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有一家江蘇的某企業(yè)，規(guī)模不大，但由于基礎(chǔ)好行動早，在行業(yè)內(nèi)頗有建樹。在企業(yè)蓬勃發(fā)展之時(shí)，身為大股東之一的行政總監(jiān)設(shè)計(jì)了績效考核措施，包括對一線經(jīng)營銷售人員加強(qiáng)行為考核，以提高經(jīng)營效益。行為考核的重要內(nèi)容便是考勤管理。由于銷售人員工作地點(diǎn)均不在總部而在市場、甚至在各潛在用戶單位的辦公室。該領(lǐng)導(dǎo)決定在主要網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置考勤打卡機(jī)。月余后覺得仍不能放心，因?yàn)檫@種打卡缺乏管理部門的直接監(jiān)控。于是決定銷售人員到達(dá)客戶所在地時(shí)須為上班前且須用電話報(bào)告。由于客戶上班時(shí)間不一，且不可能要求所有客戶給予證明，于是要求銷售人員用公司所配手機(jī)定時(shí)報(bào)告其所在方位。后又懷疑手機(jī)報(bào)告無法確認(rèn)報(bào)告者的地點(diǎn)，很不可靠。于是決定：所有銷售人員統(tǒng)一先到總部打卡，然后出去開展業(yè)務(wù)，下班前再回總部打卡!一線銷售人員每天花費(fèi)在來回公司打卡路上的時(shí)間便在3-4小時(shí)之間。更要命的是，這3、4個(gè)小時(shí)恰恰是開展業(yè)務(wù)的最佳時(shí)機(jī)。這位行政總監(jiān)被員工稱為“有病總監(jiān)”，而總經(jīng)理卻因其考核方法多多甚為贊賞。
半年后，這家企業(yè)效益開始大幅度下降。一線銷售人員中凡能力強(qiáng)、客戶資源多、志向大的均選擇了離開，一年以后這家企業(yè)終于奄奄一息了。
很顯然，這家企業(yè)對銷售人員的行為考核本該用“客戶開發(fā)進(jìn)程考核”取代只適用行政人員的坐班制打卡考勤。然而，食而不化的教條主義害了企業(yè)自身，更害了許多本來有著不錯(cuò)的發(fā)展前途的員工。
銷售人員并不是拒絕績效考核。他們拒絕的只是雙重考核和無理的野蠻的考核標(biāo)準(zhǔn)。
3、荒誕的全員以利潤為中心論
與上述錯(cuò)誤的做法相似的則是對行政管理人員的“業(yè)績”理解過于狹窄，把管理人員的業(yè)績理解為“賺鈔票”，結(jié)果導(dǎo)致一些企業(yè)荒唐地規(guī)定人人須有贏利指標(biāo)的笑話。
(1)這類企業(yè)的做法之一是：人人須有利潤指標(biāo)。
在這類企業(yè)，辦公室文員須外接打字、復(fù)印的任務(wù)。司機(jī)負(fù)責(zé)公司車輛的對外招租。技術(shù)人員、美工盡管只有一名，但仍然需要對外承接業(yè)務(wù)，賺取收入。更可笑的是，財(cái)會人員甚至被要求兼職為別的公司代賬!
這種做法的結(jié)果是什么呢?中小企業(yè)內(nèi)部人員配備本來就一身多職，多數(shù)崗位人力資源配置并無閑余。由于績效考核的要求，員工必須完成一定的外接任務(wù)。另一方面，原有薪酬中已有一部分轉(zhuǎn)成績效工資，須通過賺取利潤才能彌補(bǔ)，而此類企業(yè)為強(qiáng)化這種考核往往將獎勵比例定得較高——因?yàn)樗麄儽灸艿卣J(rèn)為，這些所賺是外塊，成本“應(yīng)該”較低。然而他們忽視了一個(gè)基本的事實(shí)：管理人員所從事的這些外塊均非他們專長，在他們從事這些“經(jīng)營”活動時(shí)又根本不計(jì)成本的支出。結(jié)果企業(yè)得到的必定是雙輸而不是雙贏的結(jié)果。
(2)這類企業(yè)的做法之二是：實(shí)在無法直接賺取利潤指標(biāo)的，則進(jìn)行所謂內(nèi)部核算。
為了完成利潤指標(biāo)，所有管理崗位在對相關(guān)部門提供服務(wù)時(shí)均折算為營業(yè)額和利潤，有時(shí)被美名為內(nèi)部核算。幾乎無一例外的情況是：內(nèi)部核算所制訂的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)普遍會高于社會平均水平，而服務(wù)水平則大打折扣。這樣一來，管理部門經(jīng)常完成甚至超額完成任務(wù)，而經(jīng)營部門則怨聲載道，一方面抱怨所分擔(dān)的成本太高，另一方面又聲稱所獲服務(wù)差強(qiáng)人意。
是否可以通過降低內(nèi)部結(jié)算價(jià)格就可達(dá)到目的?回答也是否定的。管理、后勤等職能部門本來就被認(rèn)為是理所當(dāng)然服務(wù)部門，無論實(shí)現(xiàn)多么低的收費(fèi)，這在中小企業(yè)的經(jīng)營部門都會被詬病。當(dāng)然大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)另當(dāng)別論。
(3)這種績效考核辦法有害無益
一是標(biāo)準(zhǔn)的荒唐。以經(jīng)濟(jì)效益為中心變成了人人都要拿些鈔票回來。按照這種觀點(diǎn)推演，包括人在內(nèi)的幾乎所有的動植物，雄性也必得具備懷孕、哺乳的職責(zé)。雖然并不要求他們所懷所產(chǎn)的孩子和雌性所產(chǎn)的一模一樣大小，但大也罷小也罷，總得生個(gè)孩子、總得多少分泌些奶水!如此豈不貽笑大方?
二是破壞了內(nèi)部的有效分工，違背了各有所長各司其職的基本原則，也破壞了內(nèi)部協(xié)作和團(tuán)結(jié)。
三是人為推高企業(yè)運(yùn)營成本。
四是計(jì)算復(fù)雜、勞民傷財(cái)。
二、績效考核與經(jīng)營考核：相輔相成缺一不可。
根據(jù)上述分析，許多中小企業(yè)的績效考核缺乏對不同崗位的職責(zé)和特點(diǎn)的細(xì)致分析。為了有效進(jìn)行不同崗位的考核工作，應(yīng)該把績效考核分為績效考核與經(jīng)營考核兩個(gè)類型來加以設(shè)計(jì)和執(zhí)行。
(一)類型和適應(yīng)崗位
1、績效考核：適應(yīng)管理和服務(wù)為主要職責(zé)的崗位。
人力資源部、財(cái)務(wù)部、行政管理部、技術(shù)部、市場部等部門較適合進(jìn)行績效考核辦法。
在采取績效考核的部門和人員，業(yè)績考核絕不能簡單地物化為經(jīng)營收入，而應(yīng)該從兩方面去考量。一是分階段設(shè)置目標(biāo)并考核目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況;二是按其所服務(wù)的業(yè)務(wù)部門所完成的經(jīng)營業(yè)績情況作為其重要的考核參照系。只有這樣，才能達(dá)到前方后方目標(biāo)一致齊心協(xié)力的目的。
2、經(jīng)營考核：適應(yīng)以營業(yè)收入或利潤為考核目標(biāo)的經(jīng)營崗位。
產(chǎn)品銷售部門，包括地面銷售、渠道銷售、電話銷售，從銷售總監(jiān)到銷售員個(gè)人，均應(yīng)采取經(jīng)營考核辦法。
對采取經(jīng)營考核的部門和個(gè)人，其行為考核的內(nèi)容應(yīng)區(qū)別于行政管理人員，并緊扣完成經(jīng)營目標(biāo)這個(gè)中心，在客戶和產(chǎn)品開發(fā)、服務(wù)、企業(yè)品牌推廣與維護(hù)等方面做好文章。
(二)經(jīng)營目標(biāo)的制定
考核目標(biāo)的制訂是一項(xiàng)極其嚴(yán)肅和科學(xué)性很強(qiáng)的工作。
1、注意目標(biāo)制訂的科學(xué)性，避免盲目性、懶漢化、外行化
(1)盲目性�？己四繕�(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋確定，這是不少中小企業(yè)考核目標(biāo)的確定方式。經(jīng)營目標(biāo)不是根據(jù)產(chǎn)品、消費(fèi)者和銷售內(nèi)在規(guī)律來制訂，也不是根據(jù)公司經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀、招募培訓(xùn)的進(jìn)度等來規(guī)劃，而是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的理想目標(biāo)。先由領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋毛估一個(gè)數(shù)據(jù)，然后倒推。這樣的目標(biāo)多數(shù)將成為畫餅充饑是毫不奇怪的。
(2)懶漢化�？冃Э己斯ぷ鞯呢�(fù)責(zé)部門或者由于人少事多，或者由于業(yè)務(wù)不精，往往不作細(xì)致的調(diào)查，不做認(rèn)真的測算。而財(cái)務(wù)部門人員的缺陷則是：僅就產(chǎn)品成本、利潤要求來提出經(jīng)營目標(biāo)，他們不可能從戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上按企業(yè)競爭要求來考慮經(jīng)營目標(biāo)制訂的合理性。
(3)外行化。
僅僅由行政部、人力資源部和財(cái)務(wù)部門制訂而不與業(yè)務(wù)部門充分溝通，不與市場充分接軌——如果上述部門人員又缺乏足夠的業(yè)務(wù)水平，那么指望這種經(jīng)營目標(biāo)能夠制定得科學(xué)合理，無異于天方夜譚。
那么如何確定比較科學(xué)的經(jīng)營目標(biāo)呢?有三個(gè)要點(diǎn)可供參考。
一是參考企業(yè)既往經(jīng)營實(shí)績并進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。企業(yè)既往的經(jīng)營實(shí)踐，無論成功還是失敗，都是極其寶貴的經(jīng)驗(yàn)。應(yīng)該在剔除不可比因素后根據(jù)新增因素對新的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。
二是參考其他同類企業(yè)的經(jīng)營實(shí)際再進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。同類企業(yè)所面臨的背景相似，有一定的可比性。應(yīng)根據(jù)本企業(yè)自身的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
三是使用試運(yùn)營期間的數(shù)據(jù)作為參考然后進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。如果是新企業(yè)、新產(chǎn)品，又沒有同類企業(yè)或產(chǎn)品可資參考，那么在進(jìn)行正式考核之必須進(jìn)行一段時(shí)期的試運(yùn)行。爾后根據(jù)試運(yùn)行期間的數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整。
必須提出的是，經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整必須是“適當(dāng)”的。無視“適當(dāng)”的要求，即使所供參考的案例再多，最后所出籠的考核方案也可能是盲目的。
2、制定大小高低合適的經(jīng)營目標(biāo)
經(jīng)營目標(biāo)既不能過高又不能過低。過高的經(jīng)營目標(biāo)不僅無益于公司經(jīng)營活動，而且會造成職工的恐懼甚至反感。過低的經(jīng)營目標(biāo)將會使績效考核失去應(yīng)有的意義，也使得企業(yè)在市場競爭中缺乏應(yīng)有的勇氣。“跳一跳夠得著”是經(jīng)營目標(biāo)的理想境界。
但是，在我國中小企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐中，經(jīng)營目標(biāo)的制訂普遍存在的問題不是太低，而是太高。過高、過大，年年無法實(shí)現(xiàn)而又連年加碼的現(xiàn)象存在于許多的中小企業(yè)，畫餅充饑成了少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的嗜好。
究其原因，這與我國中小企業(yè)極強(qiáng)的發(fā)展欲和幻想欲有關(guān)。一方面，多年來人有多大膽、地有多大產(chǎn)的過分夸大主觀能動性的觀念仍然流行，另一方面，追求短期效益，總想一口吃個(gè)胖子，希望跨越式發(fā)展的思路又深入眾多中小企業(yè)老板之心。再加上我國中小企業(yè)決策體制的弊端，由長官意志來決定而產(chǎn)生的經(jīng)營目標(biāo)確定的過高過大已經(jīng)成為了一種常態(tài)，更有甚者在極個(gè)別企業(yè)已經(jīng)成了病態(tài)。
一些中小企業(yè)過大過高地估計(jì)自己所擁有資源的壟斷性重要性，也是造成經(jīng)營目標(biāo)偏離實(shí)際過大的原因之一。
過低的經(jīng)營目標(biāo)會養(yǎng)育一部分懶漢。但是過高的經(jīng)營目標(biāo)卻使所有的員工被懶漢。
3、目標(biāo)調(diào)整必須堅(jiān)持嚴(yán)肅性，避免隨意性
根據(jù)產(chǎn)品、市場、公司內(nèi)部隊(duì)伍等狀況適當(dāng)調(diào)整考核目標(biāo)，是完全必要的。但這種調(diào)整必須是嚴(yán)肅認(rèn)真的，并且要符合一定的程序。
(1)事前明示。在績效考核方案中明示可能予以微調(diào)的指標(biāo)類型和原因。
(2)事中論證和協(xié)商。當(dāng)所預(yù)計(jì)應(yīng)予以調(diào)整指標(biāo)的原因出現(xiàn)后，應(yīng)先進(jìn)行充分的論證，以確認(rèn)所出現(xiàn)的調(diào)整原因是否充分、是否持久。在得出肯定的結(jié)論后須與責(zé)任部門進(jìn)行充分的溝通和協(xié)商，以達(dá)成一致的意見。
(3)事后補(bǔ)救。對于因調(diào)查不清、論證不嚴(yán)、草率確定的經(jīng)營目標(biāo)所產(chǎn)生的副作用，管理部門應(yīng)在第一時(shí)間采取補(bǔ)救措施。
(三)績效考核標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)化
與經(jīng)營考核中經(jīng)營目標(biāo)不同，績效考核中考核項(xiàng)目及其績效標(biāo)準(zhǔn)的制訂則更難把握。標(biāo)準(zhǔn)必須有明確的定義，考核要項(xiàng)須逐一進(jìn)行分解，量化成不同檔次與所對應(yīng)的分值。
(四)績效考核執(zhí)行過程中的支持和管理
1、提供支持的及時(shí)性和連續(xù)性
在大多數(shù)中小企業(yè)，績效考核、特別是經(jīng)營部門的經(jīng)營目標(biāo)考核，往往是以責(zé)任書或類似的書面形式確認(rèn)的。有些企業(yè)管理者認(rèn)為，雙方既已簽字畫押，便萬事大吉了，只等著最后算賬了。其實(shí)這大錯(cuò)特錯(cuò)了。簽訂績效考核責(zé)任狀只是績效考核工作的第一步而已�？冃Э己瞬皇且粋�(gè)或幾個(gè)點(diǎn)，而是一個(gè)區(qū)間，這個(gè)區(qū)間的長度甚至大于績效考核的起止區(qū)間。
績效考核(經(jīng)營考核)是手段而不是目的。實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)才是目的。而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，從管理部門到支持部門必須自始至終做好支持工作，即必須動用一切相關(guān)資源，提供必要的、特別是已承諾的支持，并且要做到及時(shí)和持續(xù)。
2、管理的規(guī)范性而非混亂性
績效考核根據(jù)部門工作性質(zhì)，其考核周期會有不同。對于服務(wù)性部門，如后勤、財(cái)務(wù)、行政等一般是每月一次，而對于經(jīng)營部門，其階段性考核的時(shí)間不宜過短，一般為一個(gè)季度一次或半年一次。無論是經(jīng)營部門還是后勤部門，日常跟蹤、管理是必要的，同時(shí)還要避免以下幾方面的錯(cuò)誤。
(1)多頭管理
科學(xué)管理與多頭管理從來都是無緣的。多頭管理的情況在經(jīng)營部門業(yè)績好得超過預(yù)期或差得出奇時(shí)常常出現(xiàn)，特別是支持部門議論、干預(yù)經(jīng)營部門的情況發(fā)生得更為頻繁一些。在這種情況下，作為企業(yè)的一把手或分管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)承擔(dān)起穩(wěn)定的責(zé)任，杜絕多頭管理的情況發(fā)生和蔓延。否則員工會陷入“一棲二雄”、“子無適從”的窘境，企業(yè)到頭來也會“事乃無功”。
(2)越級管理
中小企業(yè)極易出現(xiàn)的另一個(gè)弊端是越級管理。中小企業(yè)由于人員相對較少，辦公場所集中，董事長、總經(jīng)理與普通員工低頭不見抬頭見。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也往往出于對中層的不放心，或出于對員工的真心關(guān)切，會時(shí)常找員工談話�；蛘哂幸狻⒒蛘邿o意，越級管理的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。由于總經(jīng)理并不完全了解一線情況，也不了解部門領(lǐng)導(dǎo)的具體工作部署，加之少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)“關(guān)愛心切”，亂指揮、瞎指揮的現(xiàn)象隨之發(fā)生。最后，越級指揮的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常是幫了倒忙，直接領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)也樂得推卸責(zé)任，把權(quán)利收歸自己，把責(zé)任扔給上級領(lǐng)導(dǎo);至于被考核者，“精明者”可能會在兩級領(lǐng)導(dǎo)中游刃有余，甚至挑起事端;誠實(shí)守信者有的則兩頭受氣，有的干脆卷起鋪蓋走人。損失最大的還是企業(yè)自身。
(3)放任自流
對于新員工，甚至包括有一定工作經(jīng)歷但自我約束力不強(qiáng)的老員工，僅僅簽訂了崗位責(zé)任書或承包合同是不夠的。有些管理者可能以為，責(zé)任書都簽訂了，可以放心睡覺大覺了，其實(shí)不然。不要越級管理，不要多頭管理，但并不等于不要跟蹤不要管理。有效的跟蹤督查和及時(shí)的指導(dǎo)是確�？冃Э己撕徒�(jīng)營考核能夠產(chǎn)生成效的重要環(huán)節(jié)。
(四)考核兌現(xiàn)：一諾千金
兌現(xiàn)是考核的最后環(huán)節(jié)。表面上看，這個(gè)環(huán)節(jié)是最輕松不過的事了�？墒聦�(shí)上許多中小企業(yè)卻最終在這個(gè)環(huán)節(jié)上出了問題栽了跟頭。
可能是當(dāng)初為調(diào)動員工積極而將經(jīng)營目標(biāo)定得偏低，也可能是員工完成業(yè)績太好，或者是需要兌現(xiàn)的獎勵超出領(lǐng)導(dǎo)的心理預(yù)期，或者是擔(dān)心差距太大�？傊�，總有若干理由使得一些中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在兌現(xiàn)時(shí)對業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)行損有余的操作。與此相對應(yīng)的是，對于完成較差的，又會進(jìn)行補(bǔ)不足的操作。損有余也好，補(bǔ)不足也罷，無論程度如何結(jié)果大都一致：員工的結(jié)論是：單位或領(lǐng)導(dǎo)出爾反爾。
考核兌現(xiàn)是績效考核中最嚴(yán)肅的環(huán)節(jié)。不按考核結(jié)果兌現(xiàn)，無論理由如何，都是讓被考核者買單——要么是為領(lǐng)導(dǎo)的不公買單，要么是為指標(biāo)不合理制訂者買單。這樣做的后果是，輕則人心浮動，嚴(yán)重的則考核結(jié)束之時(shí)就是散伙之日。管理者應(yīng)該從“曾子殺豬”的典故中有所受益。
三、績效考核的方法：長短結(jié)合講求實(shí)效。
(一)物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵相結(jié)合
將薪酬分為基本工資和績效工資兩部分是最常見的做法。另外還會有獎金、年底雙薪或分紅等等。但是僅僅有物質(zhì)鼓勵是不夠的。人具有多方面的需要，精神鼓勵的作用有時(shí)更為重要。
(二)平時(shí)跟蹤溝通與期終考核相結(jié)合
直接領(lǐng)導(dǎo)平時(shí)應(yīng)持續(xù)跟蹤被考核者的工作狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并在工作方向、工作方法等各方面提出建議和要求。周報(bào)、月報(bào)是發(fā)現(xiàn)被考核者工作中存在問題的重要途徑之一。對于共性的問題，也可以通過會議或公告的形式予以提醒和糾正。對確因其個(gè)人原因所造的完成任務(wù)顯著不佳要促其認(rèn)識個(gè)人的缺陷，并及時(shí)整改。對于確不能勝任工作崗位責(zé)任要求的，經(jīng)責(zé)任人同意可為其配置必要的幫手或調(diào)整其工作崗位。只有這樣才能防微杜漸，把問題解決在萌芽狀態(tài)。
(三)圖表結(jié)合，適當(dāng)開展勞動競賽
表格較為具體，圖形更為形象。對于張榜用于開展勞動競賽而言，雖然兩者皆可，但圖形的作用更佳。
(四)自評與他評相結(jié)合
與經(jīng)營考核相比，采用績效考核的非經(jīng)營部門的考核評分往往是比較困難的。為了盡可能確保員工得分的公正，需要將自評、領(lǐng)導(dǎo)評和他評結(jié)合起來。
1、自我評價(jià)
自我評價(jià)是重要的一環(huán)。但現(xiàn)在有些管理者發(fā)現(xiàn)，不管哪一級員工，謙虛者越來越少，自我評價(jià)偏高已占多數(shù)。雖然這與考核指標(biāo)設(shè)置不夠明確、不具可度量性有關(guān)。但無論考核指標(biāo)多么具體，員工個(gè)人的理解水平總是有差異的。另一方面，也確存在過于謙虛的君子。為了能確保公平公正，對個(gè)人評價(jià)進(jìn)行指導(dǎo)是完全必要的。不少企業(yè)管理者忽視這一點(diǎn)，誤以為個(gè)人評價(jià)完全是被考核者自己的事，這是欠妥的。
2、他評。他評包括兩個(gè)方面
一是直接領(lǐng)導(dǎo)的評價(jià)。個(gè)人評價(jià)與直接領(lǐng)導(dǎo)的評價(jià)所占比例在不同企業(yè)各有不同的規(guī)定，但就其雙方比重而言不宜差距過大。但就其個(gè)人得分與直接領(lǐng)導(dǎo)評分差異太大的情形，則應(yīng)參照平行部門評價(jià)的結(jié)果進(jìn)行處理。如果平行部門的評價(jià)與個(gè)人評價(jià)基本一致，上級部門則應(yīng)認(rèn)真分析其直接領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)的合理性，必要時(shí)可以適當(dāng)進(jìn)行調(diào)整。有些中小企業(yè)不分青紅皂白，如果差異過大一律以直接領(lǐng)導(dǎo)的評分為準(zhǔn)，這種做法雖然省事，但效果令人生疑。
二是平行部門的評價(jià)。這里指的是同事或受服務(wù)的相關(guān)部門進(jìn)行的評分。平行部門的評價(jià)也應(yīng)根據(jù)其重要程度占據(jù)一定的比例。
綜上所述，績效考核從某種意義上說也是一把雙刃劍。善用者利莫大焉!錯(cuò)用者不僅無益，還有可能造成自傷。企業(yè)中高層管理者不可不慎。