績效考核工作完成得好，直接反映出來的就是企業(yè)業(yè)績水平高，員工干勁足。但是有的企業(yè)開展了績效考核，卻收效不佳，問題何在?下面是yjbys小編為大家整理所得，用來對照參考。
第一，績效考核指標問題重重
一位就職于某國有房地產(chǎn)公司的人力資源經(jīng)理說他所在公司原來沒有成體系的績效管理，2007年年初公司為改善管理、增進績效，聘請某知名咨詢機構(gòu)為公司設(shè)計了一套績效考核指標體系。經(jīng)過三個月的努力并投入一大筆資金，咨詢項目結(jié)束了，公司拿到了一套制作精美的考核指標方案，也立即在公司范圍內(nèi)進行考核。
起初實施的效果還顯得可以，但到年底總結(jié)時卻發(fā)現(xiàn)年初公司制定的好幾個目標都沒有如期實現(xiàn)。公司一把手覺得花了那么大的精力，只是得到了一些花哨的文案，于是就取消了除“考勤”之外的所有指標，沒有指標，也就沒有了真正的考核，整個公司的績效管理也就不復(fù)存在了。
通過這個案例我們可以看出，對于實施績效管理的企業(yè)來講，績效考核既重要又棘手。重要的是績效考核執(zhí)行得好壞直接關(guān)系到績效管理的成敗;棘手的是績效考核必須要有一套非常完整嚴謹?shù)闹笜梭w系。而要做到這一點，顯得尤為困難。
很多企業(yè)，盡管都說有自己的績效管理體系，但是由于沒能很好地解決績效指標設(shè)計的問題，對企業(yè)績效的提升的支撐作用就顯得非常有限，甚至不起作用。因績效指標設(shè)計不當而導(dǎo)致績效管理實效的問題很多，在這里我們只列舉兩種最常見、也是最容易被人忽視的問題。
1、績效指標不能有效支持企業(yè)目標。
在一把手決策的企業(yè)中，考核指標和企業(yè)目標脫鉤的現(xiàn)象尤為明顯，比如上面的這家房地產(chǎn)公司，一把手對績效指標失去信心而只靠“考勤”。
但是，對于更多實施績效管理很久的企業(yè)而言，指標不支持目標的現(xiàn)象也很多，其中最不易引起人們重視的是：今天很多企業(yè)的績效指標基本上都是以各個職能部門為單位設(shè)計的，由于缺乏考核各個部門的相互配合及其貢獻度的指標，各職能部門就可能只顧部門利益，為了達到自己的績效而相互推卸責任，使企業(yè)陷于管理的混亂和低效率，整體績效不升反降。實際上，在強調(diào)流程合作的今天，各個職能部門之間的連接處往往是企業(yè)績效改進的最大空間，也是績效考核的重中之重。
2、績效指標無法執(zhí)行，不能落地。
某公司為提高客戶滿意度，給公司的銷售人員制定了“每周拜訪客戶28次”的指標，并同時提高了該指標在考核中的權(quán)重，意在嚴格執(zhí)行。但此后沒多久，就出現(xiàn)了銷售人員頻頻離職的現(xiàn)象，人力資源部在同辭職員工做辭職面談時，聽到最多的就是“每周拜訪客戶28次”根本沒法執(zhí)行，有人曾努力達到這一指標，但卻引起了客戶的反感。
這一例子說明設(shè)計績效指標是績效考核中的一個關(guān)鍵內(nèi)容，但不是每個企業(yè)都能夠設(shè)計出真正有價值的指標，并且能夠執(zhí)行下去，事實上更多的指標往往是因為缺乏考慮，終因無法推行而被消除，企業(yè)的績效管理也就發(fā)揮不了作用。因此，企業(yè)更需要關(guān)注的是需要完成什么任務(wù)才能夠生存、競爭，能夠使制定出的指標確實可行。
總之，要使績效管理的作用正常發(fā)揮，必須制定出合理有效的績效考核指標。一個能夠反映企業(yè)需要到達的目標的績效指標體系應(yīng)該符合以下幾個標準：準確反映企業(yè)的目標;可量化、可執(zhí)行;能夠激勵人們良好業(yè)績的指標標桿;并非越多越好。四條標準歸納起來，就是一個觀點：量化正確的事情，并且是我們有限的精力能夠做好的事情。
第二，忽視自身的“短木板”
A企業(yè)是國內(nèi)一家知名的IT公司，公司每年都會為每個員工、每個部門制訂一大堆考核指標。因為身處IT行業(yè)，A公司從上到下也格外重視技術(shù)、重視營銷，無論是資源、人才還是管理都向研發(fā)和營銷兩個部門傾斜，而且每年公司的績效管理也以提升這兩個部門的績效為重。然而，這卻給A公司帶來了不小的麻煩。
一方面，研發(fā)部門創(chuàng)新出來的新成果、新技術(shù)無法轉(zhuǎn)化成商品，產(chǎn)生價值;另一方面，營銷部門成功地給公司簽了幾個大的訂單，公司卻沒有在訂期內(nèi)按時發(fā)貨，為此還支付了一筆數(shù)額不小的違約金。原來，公司的生產(chǎn)系統(tǒng)、庫存系統(tǒng)、發(fā)貨系統(tǒng)等都不同程度地缺乏有效管理，相對于研發(fā)和營銷，成為了公司價值創(chuàng)造的薄弱環(huán)節(jié)。
“木桶原理”：木桶裝水多少，取決于木桶上最短的那塊木板。
根據(jù)管理學(xué)中的“木桶原理”，企業(yè)的整體績效就像木桶里的水，它的大小取決于系統(tǒng)中最短的那塊木板，其他的系統(tǒng)績效再好、木板再長，也不能提升企業(yè)的整體績效，而且都是浪費。
A公司績效管理之所以未能改進公司整體績效，正是因為沒有識別到公司的“短木板”，沒有有效地針對“短木板”進行績效管理。任何公司、部門的資源總是有限的，有限的資源一定要分配到最應(yīng)該使用的地方，才能最大限度地產(chǎn)生績效。如果能夠適時針對“短木板”進行考核和重點管理，就不會出現(xiàn)上述影響公司整體績效的情況了。
解決“短木板”的績效管理關(guān)鍵在于均衡。像A公司這樣的企業(yè)很多，他們每年都在進行績效管理，而且也通過績效管理實現(xiàn)了部門績效的提高，并且很自然地認為關(guān)鍵部門的績效提升了，對企業(yè)績效的貢獻增大了，企業(yè)的整體績效自然就會隨之提高。然而，他們在績效管理中忽視了“短木板”問題的存在，忽視了績效的均衡發(fā)展，使得企業(yè)的整體績效被薄弱的環(huán)節(jié)所拖累，達不到預(yù)期的目標。
企業(yè)的發(fā)展是以均衡的方式推進的，不均衡勢必會減慢企業(yè)發(fā)展的速度。在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，有諸多因素會影響到企業(yè)的整體績效，如生產(chǎn)、研發(fā)與銷售，團隊合作與尊重個性，擴張與效益，短期利潤與長期目標，過程與結(jié)果等等。在針對這些因素進行績效管理時，如果只偏重一方，勢必會使另外一些因素淪為拖累企業(yè)整體績效的“短木板”。
所以，在績效管理中需要引入均衡的管理理念，通過不斷地尋找“短木板”，改善“短木板”，解決“短木板”，使企業(yè)的整體績效得到提升。
解決“短木板”的績效管理是一個持續(xù)循環(huán)的過程。影響績效的各個因素之間是相互關(guān)聯(lián)的，一個因素發(fā)生變化，可能導(dǎo)致一系列的因素發(fā)生變化。也就是說，企業(yè)的“短木板”也會經(jīng)常發(fā)生變化。一方面，當舊的“短木板”被解決時，新的“短木板”就會隨之產(chǎn)生;另一方面，當“短木板”發(fā)生變化時，其余的非“短木板”因素也可能受到影響，發(fā)生變化。