現(xiàn)在,各級管理者對績效管理是什么,有什么作用大概都有一個了解,但是對于績效管理如何發(fā)生作用的機理卻了解不多,無法在企業(yè)內(nèi)部對績效管理實施形成共識的。以下是yjbys小編為您整理的績效管理“五定”原則,希望能對您有所幫助。
1、定規(guī)劃
指標明確行動有力,主要工作是對前期梳理的戰(zhàn)略目標進行系統(tǒng)分解,在戰(zhàn)略目標的基礎上提取用于考核的關鍵績效指標,為準確衡量員工的績效提供適合的“標尺”。
基礎打好了,戰(zhàn)略目標也梳理清楚了,接下來很重要的一步就是定績效考核指標,這是績效管理的“標尺”,要想定出合理的指標,使得指標與企業(yè)的戰(zhàn)略更加契合,企業(yè)要做好績效規(guī)劃工作。
績效規(guī)劃就像蓋房子的藍圖一樣,非常重要,這一環(huán)節(jié)抓好了,考核指標的適宜性就抓住了,衡量的尺度標準也會更加清楚。
其實,前面兩步完成了,這一步就簡單多了,重點根據(jù)與戰(zhàn)略的相關程度選取考核指標,所謂“抓重點、重點抓”,講的就是這個道理。基本上,每個人選取5-8個考核指標,形成業(yè)績合同,作為后續(xù)績效管理工作的評價尺度。
那么,如何從戰(zhàn)略目標分解指標,分解指標的過程中需要用到哪些理念、工具和方法,具體的步驟是怎么展開的?這些內(nèi)容第四章將進行詳細的闡述。
2、定改進
教練輔導落地生根,主要工作是在績效目標和指標的基礎上,上級與下級保持持續(xù)的溝通,對下級進行高效的輔導。
前面三步僅解決了考核指標來自哪里,考核指標是什么,評價標準是什么等問題,后續(xù)大量工作需要績效輔導和績效面談來完成,績效輔導和績效面談是績效執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)。
所謂績效輔導,是指經(jīng)理和下屬針對考核指標所進行的持續(xù)溝通,目的是幫助下屬進一步理解考核指標的內(nèi)涵,考核指標與公司戰(zhàn)略的關系,考核指標與本職工作的關系,幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、提供支持,幫助員工把思想和行為逐漸調(diào)整到績效考核的導向上來。
這個環(huán)節(jié)必不可少。但在實際工作中,幾乎絕大部分企業(yè)的管理者都忽視了這個環(huán)節(jié)。他們通常把績效考核和日常工作的界限分得很清楚,而沒有認識到,其實所謂績效管理,就是幫助經(jīng)理和員工梳理工作,幫助員工更好地位組織作出貢獻、提升自我的一個工具和思想而已,他們沒有根本性的對立。如果這個工作不做扎實,我們一直強調(diào)的“績效導向的文化塑造”以及“管理者績效領導力的提升”就是一句空話,無法落地。
如果對員工績效和組織績效進行有效的結(jié)合,能幫助經(jīng)理解決很多問題,比如工作思路不清的問題、上下級溝通不暢的問題、員工技能不足的、工作意愿不強的問題、管理需要陷入細節(jié)的問題、時間不夠用的問題等等。
現(xiàn)在基本上大家都知道了,績效考核的結(jié)束不是以打分完成為結(jié)束標志,而是以績效面談為結(jié)束標準,績效面談是雙方一次正式的面談機會,在績效面談會上,雙方對員工過去一個周期的績效進行充分的溝通,對員工的優(yōu)點、不足和改進措施達成共識。
實際執(zhí)行過程中,很多經(jīng)理對績效面談僅僅是“知道了”而已。對于績效面談糾正是什么?為什么要做績效面談?如何才能進行一個成功的績效面談?績效面談和平常的溝通的差別是什么,績效面談的對于經(jīng)理和員工的價值是什么等?卻鮮有自己深刻的體會。原因可以歸結(jié)為以下三條:
首先,經(jīng)理不愿意和員工面談,從內(nèi)心里排斥這個工作,認為面談耽誤時間,不如拿這些時間做些自己喜歡的工作。
其次,經(jīng)理認為面談只是走形式,沒有什么必要,反證大家在工作經(jīng)常溝通,一些問題平常也都點到了,不要再通過這個形式再來一次。
第三,很多經(jīng)理為了應付人力資源部檢查,簡單和員工溝通幾句,就填表上交,完成任務。
基于這幾個原因,著者認為我國企業(yè)在績效面談這個工作上需要強化的東西還很多,擺在第一位的需要建立一個正式的績效面談溝通的機制,這個機制需要組織保障。經(jīng)驗表明,當有第三方在場的時候,績效面談可以按照程序進行得比較深入,尤其是剛開始實施時,人力資源部除了提供方法、工具、程序外,還要參與旁聽,幫助經(jīng)理提升面談技能。同時,人力資源部代表了公司,人力資源部在場旁聽,有利于營造一個正式的溝通氛圍。
而在績效面談中,雙方在融洽的氛圍中,首先從優(yōu)點出發(fā),幫助大區(qū)經(jīng)理找優(yōu)點,幫助他著眼未來考慮問題,慢慢地,雙方再次談到這個問題的時候,大區(qū)經(jīng)理的思想有了轉(zhuǎn)變,認識到很多事情不要僅僅看到眼前,而是要著眼于未來。久談不下的一個問題通過面談雙方達成了共識,最后大區(qū)經(jīng)理的眼圈都紅了,原本以為是一場批判會的,沒有想到經(jīng)理會這么替自己著想,顯得有點激動也有點感動。
那么,管理者到底該如何提升自己的績效領導力,這其中需要用到哪些理念、工具和方法?具體的步驟分別是什么?這些內(nèi)容第五章將進行詳細的闡述。
3、定激勵
持續(xù)回饋良性循環(huán),主要工作完善與目標相匹配的薪酬激勵,基于員工的表現(xiàn)給予相應激勵。
目標和激勵一定是關聯(lián)的,有什么樣的目標就有什么的樣的激勵,比如銷售目標有提成、研發(fā)目標有研發(fā)獎金、技能提升目標有技能工資,年度目標有年終獎甚至利潤分享,等等,這些都是與目標匹配的激勵形式。不要只顧做目標而忘記了激勵。
4、定基礎
責任到崗權(quán)力歸位,主要工作是完善組織結(jié)構(gòu)、部門職責、崗位職責、授權(quán)事項等組織管理工作,為戰(zhàn)略績效管理實施奠定堅實的基礎。
在實施績效管理之前,企業(yè)首先要做的一個工作就是要對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責、崗位設置和崗位職責進行梳理。
為什么要做這個工作,不做行不行?不做顯然不行。我們知道,企業(yè)職責重疊、職責空白、管理匯報關系混亂、多頭領導、崗位設置不清晰、崗位職責不明確的現(xiàn)象非常普遍。
非常簡單的一個道理,如果某個工作沒有人做,那么在制定考核指標的時候,這個指標就無法落實到具體員工。如果管理匯報關系混亂,大家搞不清楚誰領導誰,誰對誰匯報,那么就無法明確考核人。因此,在實施績效管理體系之前,首先要做組織梳理,這是基礎。
那么,在定基礎環(huán)節(jié),如何理解組織設計、崗位設計、部門及崗位的定位與職位,需要用到哪些理念、工具和方法,組織梳理應該按照什么樣的步驟展開,具體有哪些成果?這些內(nèi)容將在第二章進行詳細介紹。
5、定方向
戰(zhàn)略清晰目標一致,主要工作是運用平衡計分卡戰(zhàn)略地圖工具對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行梳理和明確,為績效管理的實施提供整體方向。
企業(yè)未來1-3年要往哪個方向發(fā)展?要達成什么目標?要在哪幾個方面做到差異化?在哪幾個方面形成獨具特色的競爭力?這是企業(yè)必須考慮清楚的,也是指導績效考核工作的指南針。
不做戰(zhàn)略梳理行不行?不做戰(zhàn)略梳理會對績效考核形成什么影響?
如果不做戰(zhàn)略梳理會出現(xiàn)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略,考核是考核,戰(zhàn)略與考核兩張皮的現(xiàn)象。這個現(xiàn)象導致的最壞的結(jié)果就是,企業(yè)考核的東西不是高層關心的東西,高層關心的東西在考核里沒有體現(xiàn)。最后,企業(yè)的績效管理政策得不到高層的支持,如果考核得不到高層的支持,那么中層消極抵抗就有了理由,“高層都不關注,我們憑什么那么認真?”因此,績效考核流于形式將只剩下一個時間問題。實際上很多企業(yè)的績效考核也是這樣一個結(jié)局。
面對這樣的結(jié)局,很多企業(yè)人力資源部門還表現(xiàn)出了不解和困惑?搞不清楚,為什么高層說一套做一套,嘴上說考核重要,說考核勢在必行,要求各級經(jīng)理認真對待,但是到了真正開始實施的時候,卻又變卦了呢?為什么每次和企業(yè)一把手匯報績效考核工作,他只是說“先放在這里吧,我看看”,之后卻沒有任何反饋?
其實,原因很簡單,績效考核體系沒有融入到戰(zhàn)略運營體系當中,沒有發(fā)揮落實戰(zhàn)略的作用,也沒有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。