毫無疑問，績效考核技術(shù)與方法的選擇是有技巧的，選擇不當(dāng)?shù)目己朔椒ǎ坏_(dá)不到考核的目的，反而會(huì)傷害到原有的管理體系，傷害到員工的感情與組織氛圍。以下是yjbys小編為您整理的績效考核必須解決的6個(gè)問題，希望能提供幫助。
1.績效考核是否要盡可能量化。
績效考核要盡可能量化，不能量化的指標(biāo)就不要考核，因?yàn)榻Y(jié)果無法準(zhǔn)確衡量……在我的咨詢和培訓(xùn)實(shí)踐中，經(jīng)常聽到企業(yè)的管理者們這樣說，看來這一觀點(diǎn)的影響確實(shí)深遠(yuǎn)。
然而，傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)未必是正確的認(rèn)識(shí)，舉一個(gè)極端點(diǎn)的例子-總裁辦公室主任的考核，如果考慮量化的因素，那么：辦公成本控制、公文無差錯(cuò)、派車及時(shí)性、服務(wù)滿意度等應(yīng)當(dāng)是他的考核指標(biāo)，因?yàn)檫@些都可以精確量化。然而，這個(gè)崗位工作職責(zé)的第一條赫然是：“組織制定公司年度工作計(jì)劃�！边@一條是否需要考核?考核吧，計(jì)劃的制定確實(shí)沒有非常量化的評(píng)價(jià)指標(biāo);不考吧，又是他崗位職責(zé)中最重要的一條，到底應(yīng)當(dāng)怎么辦?正確的答案是：當(dāng)期的、重要的工作目標(biāo)就應(yīng)當(dāng)考核，不管它是否能夠精確量化。
對(duì)于績效考核的量化，還有的企業(yè)走向了另外一個(gè)誤區(qū)，就是一定要用××比、××率等來進(jìn)行評(píng)估，為此，人為地生搬硬造了不少的“率”，務(wù)求把每一個(gè)考核指標(biāo)或目標(biāo)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化，甚至為了一個(gè)考核指標(biāo)，寫半頁紙的說明文件。
上述對(duì)于績效考核量化操作的追求，其實(shí)都偏離了績效考核的目的。簡(jiǎn)單地說，績效考核的目的有四：一是明確每個(gè)被評(píng)價(jià)主體的任務(wù)與目標(biāo);二是通過一系列的支持、督導(dǎo)，確保任務(wù)的完成;三是對(duì)任務(wù)、目標(biāo)的完成情況進(jìn)行客觀評(píng)價(jià);四是提高被考核主體的任務(wù)完成能力。四個(gè)目的正好構(gòu)成一個(gè)PDCA循環(huán)，其中，唯有第三環(huán)節(jié)對(duì)量化的要求較高。為了達(dá)到精確評(píng)價(jià)，而使得績效考核體系和目標(biāo)的設(shè)計(jì)非常復(fù)雜，實(shí)在是得不償失。
要知道，無論我們?nèi)绾尉_，都不可能實(shí)現(xiàn)在不同崗位之間的完全公平，這是不爭(zhēng)的事實(shí)，把大量的精力用在量化上，形象的比喻就是：面對(duì)一個(gè)蛋糕，全力研究如何使得蛋糕分得更科學(xué)，而不是研究蛋糕如何做大!“和尚分粥”的故事很值得我們思考：故事中，和尚每天有一人值日分粥，用了許多辦法都沒解決粥的均勻問題，經(jīng)常為此紛爭(zhēng)。
為了確保公平，方丈沒有去設(shè)計(jì)更精確的量具，而是命分粥和尚最后一個(gè)取粥。為了確保自己的利益不受損，值日和尚都會(huì)盡最大努力把粥分勻，問題由此而解。
績效考核也是如此。我們要致力的是建立機(jī)制，讓大家努力達(dá)成目標(biāo)，并努力做到“有效率的公平”，而不是引導(dǎo)大家把視線放在如何提高考核精度上，要知道，績效管理的精度達(dá)到一定程度之后，再提升的管理成本將呈級(jí)數(shù)增長，不是一般企業(yè)所能承受。
2.績效考核方法的選擇是否有章可循。
毫無疑問，績效考核技術(shù)與方法的選擇是有技巧的，選擇不當(dāng)?shù)目己朔椒ǎ坏_(dá)不到考核的目的，反而會(huì)傷害到原有的管理體系，傷害到員工的感情與組織氛圍。集多年的經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為，選擇績效管理方法，應(yīng)綜合考慮企業(yè)所在行業(yè)的成熟度和企業(yè)成熟度兩個(gè)主要指標(biāo)。
對(duì)于成熟度較低的行業(yè)，企業(yè)主要應(yīng)采取戰(zhàn)略性績效管理，通過戰(zhàn)略的引導(dǎo)實(shí)現(xiàn)正確定位和有效擴(kuò)張;對(duì)于成熟度較高的行業(yè)，企業(yè)主要應(yīng)采用精細(xì)化績效管理，通過精細(xì)化的管理進(jìn)入行業(yè)，并實(shí)現(xiàn)生存和發(fā)展。其中：
戰(zhàn)略性績效考核方法目前主要是關(guān)鍵成功因素法和平衡計(jì)分卡方法，這類考核的特點(diǎn)是必須從企業(yè)的整體出發(fā)，進(jìn)行戰(zhàn)略或成功因素的研究，在此基礎(chǔ)上再進(jìn)行目標(biāo)分解和指標(biāo)設(shè)計(jì)。這類方法的特點(diǎn)是抓大放小，關(guān)注重點(diǎn)而忽略細(xì)節(jié)，對(duì)于成長期和轉(zhuǎn)型期的企業(yè)尤其適用。
精細(xì)化績效考核方法包括基于流程、基于作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、基于項(xiàng)目三種方式，分別適用于不同類型的企業(yè)，如：化工類企業(yè)，流程特點(diǎn)突出，對(duì)于流程關(guān)鍵控制點(diǎn)的考核更為合適;工程類企業(yè)，多以項(xiàng)目為管理單元，項(xiàng)目式考核更為有效;生產(chǎn)制造企業(yè)，注重業(yè)務(wù)操作，基于崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的精細(xì)化考核十分適用。
只有在對(duì)企業(yè)的管理狀況、歷史背景、行業(yè)特點(diǎn)等進(jìn)行全面分析的基礎(chǔ)上，才有可能提出有針對(duì)性的、可操作的、有實(shí)效的績效考核方案。
我們所了解的大量對(duì)于績效考核的負(fù)面評(píng)價(jià)，通過分析，在相當(dāng)程度上都是采用的方法不得當(dāng)導(dǎo)致的。人常說，績效考核是指揮棒，指到哪里打到哪里，恰恰也因?yàn)槿绱�，由于指揮棒的誤操作，也最容易導(dǎo)致組織目標(biāo)的混亂。這種情況在銷售系統(tǒng)的考核中最為明顯，考任務(wù)、考回款、考利潤，結(jié)果截然不同，其他工作也是一樣。
同時(shí)，選擇績效考核的方法還要看信息化環(huán)境及考核成本，考核的效果是以消耗管理資源為代價(jià)的，在沒有信息系統(tǒng)支持、以前沒有考核經(jīng)驗(yàn)、人員平均管理素質(zhì)較低的情況下，考核宜從簡(jiǎn)單開始，宜先試點(diǎn)再鋪開，不求轟轟烈烈，但求富有實(shí)效。
3.績效管理是否能夠代替系統(tǒng)管理。
思想決定行為，能否做好績效管理，首先是如何看待績效管理。許多學(xué)者或培訓(xùn)師批評(píng)企業(yè)高層對(duì)績效管理重視不夠，而我們看到的情況恰恰相反：多數(shù)企業(yè)的管理者不但沒有忽視績效管理，而且對(duì)其寄予了過高的期望，把其當(dāng)成了“高大全”式的“管理萬金油”，他們片面地認(rèn)為，只要搞了績效管理，就可以解決企業(yè)的一切管理問題。
于是，勞動(dòng)紀(jì)律問題、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行問題、團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)問題、現(xiàn)場(chǎng)衛(wèi)生問題，甚至員工忠誠問題、職業(yè)操守問題、計(jì)劃生育問題，統(tǒng)統(tǒng)都要納入考核，所有具有管理職能的部門都要參與考核，否則其基本工作似乎就沒有了“抓手”(著力點(diǎn))……這樣的績效考核，其結(jié)果顯而易見：多達(dá)20-30項(xiàng)的指標(biāo)，指標(biāo)之下還有細(xì)項(xiàng)，每個(gè)項(xiàng)目有的只有0.1-0.2分;想考核所有東西，結(jié)果什么東西都沒考好;當(dāng)管理者充滿信心地啟動(dòng)考核之時(shí)，也就是考核失效的開始之日。
企業(yè)的管理體系是一個(gè)是立體、多元、多維度的系統(tǒng)，績效管理固然重要，但它仍不能代替系統(tǒng)管理。企業(yè)必須建立戰(zhàn)略、營銷、制造、研發(fā)、財(cái)務(wù)、人事等管理制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)，并有若干的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制機(jī)制維持其有效運(yùn)行。事實(shí)上，在企業(yè)內(nèi)部，絕大多數(shù)工作目標(biāo)及任務(wù)的設(shè)計(jì)下達(dá)、組織實(shí)施、檢查考核是通過各專業(yè)系統(tǒng)的有序運(yùn)作和系統(tǒng)的有機(jī)聯(lián)動(dòng)來實(shí)現(xiàn)的;績效考核只是管理系統(tǒng)之一，主要用于評(píng)價(jià)和考核對(duì)企業(yè)影響重大的、跨部門的、最能體現(xiàn)被考核對(duì)象工作特征的指標(biāo)，而不可能面面俱到。
以企業(yè)的流程管理為例，一個(gè)企業(yè)往往有數(shù)百個(gè)業(yè)務(wù)及管理流程，每個(gè)流程都有數(shù)量不等的控制點(diǎn)，如果完全依靠績效管理去實(shí)現(xiàn)管控，數(shù)據(jù)收集和考核任務(wù)將非常繁重。
事實(shí)上，企業(yè)完全可以通過“協(xié)同辦公”等簡(jiǎn)單的管理信息系統(tǒng)(MIS)實(shí)現(xiàn)對(duì)流程的固化和管理，而把有限的考核資源留給最關(guān)鍵的事項(xiàng)和目標(biāo)。同理，企業(yè)絕大多數(shù)的管理目標(biāo)都可以、也必須通過管理系統(tǒng)的搭建、設(shè)計(jì)和運(yùn)行來實(shí)現(xiàn)，單純依靠績效管理“包打天下”的想法，不但用不好考核，反而可能造成 “唯績效主義”，以及由于繁雜的考核工作而導(dǎo)致的“考核疲勞”與形式主義。
4.績效管理對(duì)于中國企業(yè)是否必須。
中國有句老話叫做“吃飯穿衣量家當(dāng)”，中國企業(yè)是否要做績效管理，要從審視中國的國情、企情與人情出發(fā)。
是否要強(qiáng)化績效管理，一要看企業(yè)的主流業(yè)務(wù)模式。整體來看，中國企業(yè)的主流業(yè)務(wù)模式與美、歐、日有很大的不同，除部分國有企業(yè)占據(jù)壟斷地位之外，多數(shù)企業(yè)還是以制造、服務(wù)等具有人力成本優(yōu)勢(shì)的行業(yè)為主，人力密度高，人均創(chuàng)值低。前總理朱镕基先生在麻省理工學(xué)院的演講中曾經(jīng)有這樣一段精彩的實(shí)證，很能說明問題，他說：“我調(diào)查了出口到美國的運(yùn)動(dòng)鞋，”耐克“、”阿迪達(dá)斯“、”銳步“等等這些名牌鞋在中國生產(chǎn)，出口到美國來。因?yàn)檫@些工廠大多設(shè)在中國沿海的福建省，我在福建省做了調(diào)查。當(dāng)時(shí)每雙運(yùn)動(dòng)鞋的出廠價(jià)20美元，在美國的零售價(jià)120美元。這20美元給中國工人留下的就是2美元，但是它可以養(yǎng)活兩個(gè)工人……”。