職能部門的績效考核確實是一個難題，但并非無計可施。企業(yè)應當在預算范圍內(nèi)采用定性加定量的方式對職能部門實施考核，根據(jù)實際從價值視角或飽和度視角進行指標量化，同時注意考核的內(nèi)部公平性，避免惡性競爭。以下是yjbys小編整理的績效指標量化存在的4個問題，和大家一起分享。

　　職能部門的工作任務繁雜，大多屬于軟性的事務性工作，其主要職責在于維持企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，并不直接創(chuàng)造經(jīng)濟價值，因此其績效量化的難度較大。具體有以下表現(xiàn)：

　　第一，職能部門的工作內(nèi)容千差萬別，涵蓋了業(yè)務管理類工作、行政管理類工作、后勤管理類工作等，各自都有不同的工作內(nèi)容、方式和特點，這就導致了績效考核的標準難以統(tǒng)一，無法體現(xiàn)出部門之間的差異，容易造成評估結(jié)果的不公平。

　　第二，職能部門的工作具有較強的臨時性。與業(yè)務部門相比，職能部門的工作人員常常會接到更多的臨時性任務，比如有的企業(yè)中的行政人員的臨時工作占到了其工作總量的40%以上。這就使得工作難以計劃，考核指標難以選取。

　　第三，職能部門的工作成果難以量化。由于事務性工作不會直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，其支持、保障、優(yōu)化功能也不會立即產(chǎn)生顯著的效果，具有模糊性和長期性，不像諸如銷售性工作可以直接用當下客觀的數(shù)據(jù)來評估績效表現(xiàn)。

　　第四，職能部門的績效指標難以選擇。由于職能部門的工作多樣、臨時性強、成果難量化，其考核指標的選定具有較多不可控的因素。一方面，事務性工作面廣量大的特點致使考核指標很可能無法涵蓋所有的工作內(nèi)容，使得考核結(jié)果失真;另一方面，難以量化的工作成果使得企業(yè)往往采用定性的指標來衡量職能部門員工的績效，這就難以避免評估過程中的主觀因素，出現(xiàn)造假、作弊、講人情、推諉扯皮等現(xiàn)象了。

　　面對這些考核難點，企業(yè)首先需要明白，任何一項考核工作都是有管理成本的，一般一個崗位的量化考核成本基本是本崗位工資的三倍，因此建議在預算允許的范圍內(nèi)追求考核的量化。

　　在具體開展職能部門的量化考核時，企業(yè)先要根據(jù)實際情況，通過工作分析確定各職能部門的核心工作職責，進而基于各部門的核心工作職責從工作量、工作質(zhì)量、工作效率三個維度設(shè)置績效考核指標，并對考核指標進行量化，即從價值視角，通過評價該崗位的價值要點完成情況來評估。

　　關(guān)于工作量維度，職能部門的工作雖然繁雜、無定形，但很多工作還是可以進行量化的，例如撰寫文稿的工作，可用撰寫各類文稿的數(shù)量來衡量工作量。有些工作不是單純的一個步驟就可以完成，則進行流程化分析，從每個流程步驟對整個工作進行考核。例如組織培訓，可用組織培訓的次數(shù)、組織參加培訓的人次、培訓中發(fā)放材料的數(shù)量等量化指標對其進行衡量。

　　工作質(zhì)量維度的指標設(shè)計可以分為兩大類。一是考慮該項工作質(zhì)量不合格的話會繼續(xù)進行什么工作，例如撰寫文稿，質(zhì)量不過關(guān)就需要修改或者重寫，可以用重復撰寫文稿的次數(shù)來衡量工作質(zhì)量。二是直接考慮工作結(jié)果的質(zhì)量來衡量該項工作的完成質(zhì)量。有的工作注重信息準確無誤，例如財務處的現(xiàn)金結(jié)算，可以用現(xiàn)金結(jié)算中或者結(jié)算記錄中出現(xiàn)差錯的次數(shù)來衡量。

　　工作效率這個維度，則可以將考核中常用的“及時性”這一空泛的指標轉(zhuǎn)化為延遲次數(shù)。對某項工作約定一個合理的期限，在該期限內(nèi)未完成，即認為工作效率不達標。

　　大部分工作項均能夠從這三個維度進行考核，但是對某一項具體的工作職責，可能會有一個或兩個需要重點考核的維度。針對某一具體工作項設(shè)置考核指標時，需根據(jù)實際情況選擇最有考核價值的考核維度，避免發(fā)生考核重點偏移的現(xiàn)象。

　　除了價值視角，還有一種飽和度視角，即引入飽和度系數(shù)來進行績效評價。飽和度系數(shù)是指員工的有效工作時間與規(guī)定的勞動時間之間的比例。系數(shù)越高，則說明工作效率越高。引入這個系數(shù)進行考核適用于工作價值較為均等的職位。

　　此外，職能部門的工作內(nèi)容存在較大差異，所以績效考核必須體現(xiàn)出這種差異。由于職能部門負責績效評價的主要群體是各部門分管領(lǐng)導，所以分管領(lǐng)導的職業(yè)化程度直接影響著考核的內(nèi)部公平性。有的部門忙，但是領(lǐng)導要求高，整體績效得分就較低，若領(lǐng)導要求低，則可能本部門的得分就較高。更有企業(yè)實行扣分制的績效考核體系，結(jié)果就是工作任務繁重、經(jīng)常加班的部門，往往是扣分最多的部門，而工作清閑的部門，反而得分最高，真可謂“洗的碗越多、打的碗越多”，引起員工的強烈不滿。所以必須重視績效考核的內(nèi)部公平性。

　　這個部分的平衡還是需要更高一級來統(tǒng)籌，比如在聯(lián)想集團，對于考核成績突出的部門，整體成績都較高，考核成績不好的部門，整體成績都下浮。這樣，一方面能體現(xiàn)出部門的差異，保證公平性，另一方面也能激勵部門之間形成良性的競爭。為進一步削弱分管領(lǐng)導打分時的主觀因素影響，還建議增加分管領(lǐng)導對員工打分的頻次，并對領(lǐng)導對員工的評價打分進行考核。