管理出績(jī)效，考核是管理利器，考核能夠引導(dǎo)隊(duì)伍圍繞整體營(yíng)銷目標(biāo)作貢獻(xiàn)。以下是yjbys小編和大家分享的績(jī)效考核改革的5個(gè)方面，更多內(nèi)容請(qǐng)關(guān)注中國(guó)人力資源網(wǎng)站。
一、財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限
選擇考核指標(biāo)是績(jī)效管理循環(huán)的起點(diǎn)，重要性不言自明。但很多績(jī)效考核的專著中，講到考核指標(biāo)選擇時(shí)都很籠統(tǒng)，或說指標(biāo)要符合SMART原則，即具體 (Specific)、可衡量(Measurable)、可達(dá)到(Attainable)、有相關(guān)性(Relevant)、有時(shí)限) (Timebased)，但這些只是指標(biāo)的局部屬性而非本質(zhì)特征;或說要建立指標(biāo)庫或指標(biāo)體系，并給出龐雜的指標(biāo)選擇范圍，但并未告訴企業(yè)如何選擇。其實(shí)，實(shí)踐出真知，現(xiàn)實(shí)中企業(yè)遵循的原則缺什么考什么很有道理。
本土企業(yè)的營(yíng)銷體系是從供銷科到銷售科、到銷售部、再到營(yíng)銷中心的過程中一路發(fā)展過來的，最開始的主要功能是銷售，增加銷量、銷售收入或市場(chǎng)份額。這個(gè)時(shí)期在考核上充分體現(xiàn)了銷量為王的思想，考核指標(biāo)多被表達(dá)為總銷量、銷售額或增長(zhǎng)率。企業(yè)在發(fā)展初期，數(shù)據(jù)論英雄，業(yè)績(jī)看成敗的觀念更容易被接受，直接、簡(jiǎn)單，在早期也有實(shí)際成效，因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)此時(shí)都是以打開市場(chǎng)為戰(zhàn)略方向。
很快，有些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，銷售為王導(dǎo)致營(yíng)銷中心被定義成收入中心，而生產(chǎn)中心只能是成本中心，那么企業(yè)的利潤(rùn)誰來負(fù)責(zé)?只有老板負(fù)責(zé)，這顯然不行。于是，一些企業(yè)鎖定生產(chǎn)和營(yíng)銷的結(jié)算價(jià)，而把適當(dāng)利潤(rùn)留在生產(chǎn)，但問題也未徹底解決。營(yíng)銷部門天天叫嚷市場(chǎng)壓力大，或降價(jià)或增加費(fèi)用，否則難以增量。面臨這種壓力，老板也無從決策：守住結(jié)算價(jià)，擔(dān)心失去競(jìng)爭(zhēng)力;放開結(jié)算價(jià)，擔(dān)心守不住價(jià)格。針對(duì)這種情況，有先見者直接把營(yíng)銷中心定義為利潤(rùn)中心，于是考核指標(biāo)被表達(dá)為總銷量、總銷售收入、總利潤(rùn)、總營(yíng)銷費(fèi)用或周轉(zhuǎn)率等綜合財(cái)務(wù)性指標(biāo)，俗稱總量考核。
圍繞總量的考核，首先在一些產(chǎn)品壽命周期比較短的企業(yè)出現(xiàn)新問題。這類企業(yè)發(fā)現(xiàn)，為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，需要更替產(chǎn)品或擴(kuò)展產(chǎn)品線，但營(yíng)銷隊(duì)伍存在慣性，習(xí)慣于賣老產(chǎn)品，不愿意花力氣推新產(chǎn)品，甚至把新產(chǎn)品作為老產(chǎn)品的促銷品，導(dǎo)致企業(yè)的產(chǎn)品策略落空。為避免這種情況，一些企業(yè)執(zhí)行分產(chǎn)品的考核，不僅考核總量，還考核重點(diǎn)產(chǎn)品的銷量、收入或利潤(rùn)，以落實(shí)重點(diǎn)產(chǎn)品上的策略目標(biāo)。
這是一種進(jìn)步，但不能過度分解，否則無法形成產(chǎn)品組合策略，會(huì)降低企業(yè)在終端的競(jìng)爭(zhēng)力。例如，某啤酒企業(yè)一直是當(dāng)?shù)仄【菩袠I(yè)的龍頭老大，起初許多知名品牌試圖進(jìn)入均鎩羽而歸，該企業(yè)對(duì)自己實(shí)施的考核方式頗為自信為每個(gè)產(chǎn)品均設(shè)定了最低毛利貢獻(xiàn)指標(biāo)并據(jù)此分配獎(jiǎng)金，使得營(yíng)銷隊(duì)伍在打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)頗能有理有力有節(jié)。幾輪價(jià)格戰(zhàn)后，許多企業(yè)承受不住而撤退，而該企業(yè)不僅沒有出現(xiàn)虧損而且獲得增長(zhǎng)。但好景不長(zhǎng)，一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以產(chǎn)品組合策略應(yīng)對(duì)：培育高端產(chǎn)品占位獲利，以低端產(chǎn)品為價(jià)格殺手鯨吞其市場(chǎng)份額，很快即取而代之。
分產(chǎn)品考核只是總量考核的一種變形，并無本質(zhì)上的改進(jìn)，所以也就無法解決單純財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的根源弊端：
第一，指標(biāo)的達(dá)成方式不可控，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)缺少穩(wěn)定性。營(yíng)銷人員可以通過各種手段制造績(jī)效，例如年終壓貨，或者上半年沖量下半年省費(fèi)用，甚至慫恿并協(xié)助經(jīng)銷商竄貨等，透支企業(yè)的長(zhǎng)期利益來換取短期利益。
第二，以考代管、以包代管。領(lǐng)導(dǎo)者把業(yè)績(jī)的責(zé)任以指標(biāo)的方式層層分解下去，以致在很多企業(yè)，營(yíng)銷體系的干部都成了任務(wù)的轉(zhuǎn)包商，不研究市場(chǎng)、不思考策略，只知道使用獎(jiǎng)懲制度，導(dǎo)致市場(chǎng)基礎(chǔ)不易察覺地走向脆弱，遇到環(huán)境變化即全盤崩潰。
第三，也是最重要的，簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)指標(biāo)無法完整表達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。前不久碰到某上市公司的老總，反思前幾年執(zhí)行總量考核方式的惡果：早期銷售隊(duì)伍四處出擊，業(yè)績(jī)?cè)黾用黠@，但卻沒有形成穩(wěn)固的基地市場(chǎng)，今年一遇競(jìng)爭(zhēng)壓力，即全面萎縮。類似的例子不勝枚舉。
鑒于在總量考核中頻繁出現(xiàn)業(yè)績(jī)周期波動(dòng)，主要始于營(yíng)銷隊(duì)伍上半年沖量下半年省費(fèi)用或壓貨等行為，企業(yè)開始調(diào)整考核周期。從年終算總賬改為半年度、季度甚至月度考核，引導(dǎo)營(yíng)銷隊(duì)伍制訂市場(chǎng)發(fā)展計(jì)劃，持續(xù)提升并強(qiáng)化市場(chǎng)地位，這也在一定程度上避免了營(yíng)銷隊(duì)伍制造數(shù)字績(jī)效。
二、過程考核的提出
從財(cái)務(wù)指標(biāo)過渡到過程指標(biāo)考核更有突破性。過程指標(biāo)是前提，財(cái)務(wù)指標(biāo)只是結(jié)果，如果能控制前提，結(jié)果也自然可控;如果前提能持續(xù)，結(jié)果也自然持續(xù)。在這種思路下，首先被突出的過程指標(biāo)是占有終端的質(zhì)量和數(shù)量，具體表達(dá)為重點(diǎn)終端數(shù)量、貨架面積、終端占有率或鋪貨率等。原因有兩個(gè)：首先，終端是稀缺資源，確實(shí)重要。尤其在中國(guó)市場(chǎng)，第一批崛起的優(yōu)秀企業(yè)幾無例外都借助了終端的力量，尤以TCL打敗長(zhǎng)虹激起了一代本土營(yíng)銷人的終端情結(jié)，渠道為王、終端為圣，幾乎被奉為圣經(jīng)。其次，受標(biāo)桿影響�？煽诳蓸�、寶潔和康師傅堪稱本土營(yíng)銷人的啟蒙、導(dǎo)師和學(xué)習(xí)榜樣，而這3家企業(yè)都考核到重點(diǎn)終端甚至是貨架面積占有率。
先行者的成功使效仿者踴躍，但也不乏一些企業(yè)走入極端唯終端化，還沒弄清楚終端建設(shè)和整體營(yíng)銷目標(biāo)的關(guān)系就簡(jiǎn)單模仿。例如，某快消品企業(yè)的過程指標(biāo)考核雖然詳細(xì)到每個(gè)銷區(qū)應(yīng)該建立的餐飲終端A類、B類、C類的各自數(shù)量，商超終端KA類、A類、B類、C類的各自數(shù)量，士多店的數(shù)量，VIP消費(fèi)者的數(shù)量，并分別規(guī)定了標(biāo)準(zhǔn)，可謂詳盡，但業(yè)績(jī)卻每況愈下。原因在于過度細(xì)化的指標(biāo)，禁錮了營(yíng)銷隊(duì)伍的能動(dòng)性和靈活性，使企業(yè)的營(yíng)銷行為僵化，所有人都按照指標(biāo)做事，沒人關(guān)注最終績(jī)效。
這種考核有兩個(gè)共性的典型表現(xiàn)：其一，各類終端的建設(shè)沒有統(tǒng)一到同一消費(fèi)群體身上，營(yíng)銷隊(duì)伍在A地建設(shè)商超終端，在B地建設(shè)餐飲終端，在C地開發(fā)VIP 客戶，無法形成合力來影響同一消費(fèi)群體，績(jī)效大打折扣;其二，各類終端的建設(shè)沒有考慮特定時(shí)期的營(yíng)銷目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)策略。例如，某企業(yè)的產(chǎn)品2006年在江蘇市場(chǎng)剛剛起步，年初首先依靠品牌影響力在南京、蘇州等核心城市的商超終端中啟動(dòng)禮品消費(fèi)，效果不錯(cuò)。按正確策略，春節(jié)一過，應(yīng)該繼續(xù)在這些核心城市中啟動(dòng)餐飲終端建設(shè)，拉動(dòng)日常消費(fèi)，強(qiáng)化品牌影響力。但省區(qū)經(jīng)理卻指揮業(yè)務(wù)人員進(jìn)入其他城市擴(kuò)展商超終端，然后遞交給營(yíng)銷總監(jiān)一份漂亮的考核表格，成為商超終端建設(shè)楷模。但此時(shí)的商超鋪貨，既無法拉動(dòng)核心市場(chǎng)的日常消費(fèi)，又必然造成新進(jìn)市場(chǎng)的商超渠道的呆死貨。2個(gè)月后江蘇市場(chǎng)的經(jīng)銷商集體要求廠家加大商超渠道的促銷，以盤活存貨，這使企業(yè)非常被動(dòng)：強(qiáng)拉市場(chǎng)肯定不會(huì)見效，不強(qiáng)拉則經(jīng)銷商可能退出。
也有一些企業(yè)完全用過程考核指標(biāo)替代財(cái)務(wù)指標(biāo)，其風(fēng)險(xiǎn)在于能否完全識(shí)別出產(chǎn)生績(jī)效的所有過程要素或行為，并全部納入考核。比如同樣是考核終端，可口可樂、寶潔、康師傅這些企業(yè)有營(yíng)銷體系的系統(tǒng)功能和策略來支持終端，把品牌力、產(chǎn)品力、推廣力、促銷力、分銷力、服務(wù)力等，都整合到終端這個(gè)客戶聯(lián)系界面上，形成整體的力量來應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，他們不僅考慮到終端的數(shù)量或質(zhì)量因素，還考慮到終端應(yīng)具備的功能。而很多本土企業(yè)，在終端上只有促銷力、價(jià)格戰(zhàn)，無其他功能支持，很容易陷入兩難境地：不考核終端，擔(dān)心終端被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占，自己的市場(chǎng)基礎(chǔ)無從建立;考核終端，擔(dān)心大量的終端建設(shè)費(fèi)用花下去，但因缺少功能而不見銷量和利潤(rùn)的提升。
考核重心的調(diào)整，也伴隨過程考核的導(dǎo)入而出現(xiàn)。一些企業(yè)從考核到大區(qū)，轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯涌己说椒止�、到�?jīng)營(yíng)部、到個(gè)人�？己酥笜�(biāo)到個(gè)人、到過程或行為，使得責(zé)任主體更清晰，推諉、妥協(xié)或造假的可能性大幅降低，強(qiáng)化了責(zé)任壓力，提高了管理效率，但也有相應(yīng)的問題暴露出來。比如營(yíng)銷中心直接考核到個(gè)人，那中間層的干部如何處理?不考核似乎不行，但若把下轄人員指標(biāo)的匯總作為干部的考核指標(biāo)，有重復(fù)考核之嫌，而且管理者只需關(guān)注最好的個(gè)人或區(qū)域，就可以完成考核任務(wù)，其他個(gè)人或區(qū)域任其自生自滅，結(jié)果必然是管理者沒有承擔(dān)完全責(zé)任，像個(gè)更大的業(yè)務(wù)員，而不是真正的管理者，這會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)出現(xiàn)強(qiáng)者恒強(qiáng)、弱者恒弱的局面。
若把下轄人員中完成個(gè)人目標(biāo)的人數(shù)比例作為管理者的考核指標(biāo)，看起來是個(gè)很好的方法，但也使直接考核到個(gè)人的措施被過度強(qiáng)化，管理者調(diào)動(dòng)資源的權(quán)限受到約束，區(qū)域分銷團(tuán)隊(duì)的協(xié)同變得困難。如果遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在重點(diǎn)區(qū)域的強(qiáng)勢(shì)攻擊，往往形成個(gè)人對(duì)抗企業(yè)的局面，難有勝算，營(yíng)銷組織的士氣也會(huì)受打擊。比如，某藥品領(lǐng)先企業(yè)中每個(gè)營(yíng)銷人員負(fù)責(zé)一個(gè)地市市場(chǎng)，考核指標(biāo)直接到個(gè)人，省區(qū)經(jīng)理考核下屬中任務(wù)完成人數(shù)比例，結(jié)果總被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從重點(diǎn)區(qū)域突破。以安徽市場(chǎng)為例，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手集中全省力量從合肥市場(chǎng)切入，該企業(yè)省區(qū)經(jīng)理無法在短期內(nèi)調(diào)集其他業(yè)務(wù)人員來支持合肥，否則其他人員業(yè)績(jī)完不成誰來負(fù)責(zé)?這種協(xié)同上的困難，往往會(huì)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可乘之機(jī)。
三、管理指標(biāo)的導(dǎo)入
對(duì)過程考核的重視，引發(fā)了企業(yè)如何平衡長(zhǎng)期利益和短期利益的思考。單純考核財(cái)務(wù)指標(biāo)，可能傷害企業(yè)的長(zhǎng)期績(jī)效;但過程考核，顯然也沒有完全脫離數(shù)字導(dǎo)向，那些無法被數(shù)字包含的重要事項(xiàng)，諸如計(jì)劃的準(zhǔn)確性、市場(chǎng)調(diào)研與信息反饋、市場(chǎng)管控、消費(fèi)者投訴、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等，開始進(jìn)入管理者的考慮范疇，并逐漸作為管理類指標(biāo)，被加到考核指標(biāo)中，形成定量考核(業(yè)績(jī)指標(biāo))與定性考核(管理指標(biāo))并重的狀態(tài)。這種改變是本土企業(yè)追求精細(xì)化管理的結(jié)果之一。 但任何轉(zhuǎn)變過程都難免受到慣性的干擾。原來財(cái)務(wù)指標(biāo)考核，簡(jiǎn)單明確、一目了然;數(shù)字本身有客觀性，沒有人為的主觀評(píng)價(jià)，企業(yè)運(yùn)用起來得心應(yīng)手�，F(xiàn)在加入管理類指標(biāo)，運(yùn)用起來就有了麻煩，由于管理類指標(biāo)本來是定性指標(biāo)，所以首當(dāng)其沖的就是管理類指標(biāo)如何量化。例如消費(fèi)者投訴考核次數(shù)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)考核下屬滿意度的比例，調(diào)研報(bào)告或信息反饋考核提交的數(shù)量。
但問題不只這些，以調(diào)研報(bào)告為例，如果只考核數(shù)量，營(yíng)銷人員都隨意應(yīng)付，過手不過腦，豈不失去意義?所以還要考核質(zhì)量，但衡量一份報(bào)告的質(zhì)量可就麻煩了，考核思想是否有高度?數(shù)據(jù)是否翔實(shí)?是否強(qiáng)調(diào)了營(yíng)銷總監(jiān)的講話?現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)實(shí)際上都以報(bào)告的長(zhǎng)度作為考核依據(jù)。于是營(yíng)銷報(bào)告越來越厚，有效數(shù)據(jù)越來越少;營(yíng)銷人員在家里填表寫報(bào)告的時(shí)間越來越多，親臨市場(chǎng)的時(shí)間越來越少。基層人員苦不堪言，管理者也不清閑，那些報(bào)告總是要看的，分?jǐn)?shù)總是要給的。結(jié)果上下都有微詞。