導(dǎo)語：績效考核現(xiàn)已作為人力資源管理的工具和方法，其對于企業(yè)管理的重要性已得到廣泛的認(rèn)同，相當(dāng)一批企業(yè)在這方面進(jìn)行了積極探索，并投入了大量的精力。
在現(xiàn)代人力資源管理中真正有效的是績效管理，而不是許多企業(yè)所理解的那種秋后算賬式的績效評價(jià)。企業(yè)在應(yīng)用績效管理時(shí)分為四個(gè)主階段，每一個(gè)階段都直接影響“績效”的成果。
一、績效考核初始階段
企業(yè)中，如果當(dāng)部門內(nèi)員工個(gè)體績效之和大于或小于部門整體績效時(shí)，說明該部門員工的工作處于耦合狀態(tài)，每個(gè)員工的工作均為特定功能且沒有可比性(非同質(zhì))。此時(shí)，部門考核和部門內(nèi)員工考核的績效的相關(guān)性就處于隱性狀態(tài)。因此，即使兩個(gè)部門之間的業(yè)績?nèi)匀痪哂锌膳判蛐裕煌块T的員工之間也不會(huì)有可比性。
現(xiàn)實(shí)工作中的情形就是這樣。在同一部門內(nèi)的員工，由于他們處在不同的崗位、分工不同，有著不同的職能和工作內(nèi)容;但現(xiàn)行的績效考核制度為了所謂的公平，只能考核他們之間相對共性的東西，忽略了他們崗位的特定功能，進(jìn)而不能區(qū)分出每個(gè)崗位特定功能的好壞。當(dāng)我們將評優(yōu)、選先進(jìn)的目光聚焦在員工之間相對共性的東西――人際關(guān)系、性格品德等因素上時(shí)，考評就已經(jīng)逐漸偏離績效考核的目的與意義。因此，這種績效考核的方式不僅沒有起到激勵(lì)員工和提高組織功效的作用，反而加大了組織內(nèi)部的功效下降，人為地加大了組織的內(nèi)耗與不和諧。
為了避免上述現(xiàn)象的出現(xiàn)，在這一階段的工作中，企業(yè)主管對員工應(yīng)該做什么，為什么要做，什么時(shí)候完成，應(yīng)收到什么樣的效果或者滿足什么要求和員工要達(dá)成一致。為了完成預(yù)定績效計(jì)劃需要哪些配套措施或者上級的支持，比如培訓(xùn)、指導(dǎo)等等。主管人員和員工要進(jìn)行充分的溝通，最終形成書面記錄，這是員工的績效目標(biāo)，它是整個(gè)績效管理循環(huán)的開始，同時(shí)也是將來進(jìn)行績效考評和評價(jià)的依據(jù)。從某種意義上來說，績效管理系統(tǒng)實(shí)際上是一種廣義的、更為科學(xué)和精細(xì)的目標(biāo)管理。在績效計(jì)劃制定的過程中，企業(yè)的最高管理層首先要確定整個(gè)企業(yè)的績效目標(biāo)。接著這些目標(biāo)會(huì)被傳達(dá)和分解到下一級管理層，這一層級的管理者就要根據(jù)自己部門的職責(zé)，明確為了幫助企業(yè)達(dá)到這些目標(biāo)自己應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)哪些目標(biāo)，完成哪些工作任務(wù)。這種目標(biāo)確定過程會(huì)依次傳遞和分解下去，直到企業(yè)中的所有員工都確定了能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的個(gè)人目標(biāo)和需要完成的任務(wù)為止。而這些目標(biāo)就成為對企業(yè)的每一位員工個(gè)人工作績效進(jìn)行評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。
當(dāng)然，這種績效目標(biāo)并非僅僅是指定量化的目標(biāo)，職位類型和工作性質(zhì)不同，績效目標(biāo)的性質(zhì)也會(huì)存在差異。需要特別注意的是，應(yīng)避免用一兩個(gè)簡單的目標(biāo)來作為對員工工作績效進(jìn)行考核和評價(jià)的全部內(nèi)容的極端做法�？傊�，績效計(jì)劃的制定是一個(gè)將階段性的目標(biāo)與員工的崗位職責(zé)有機(jī)結(jié)合的過程，績效評價(jià)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)必須涵蓋員工70%～80%以上的工作。
二、績效考核的執(zhí)行階段
人力資源的價(jià)值即員工的價(jià)值是通過他的崗位職能與業(yè)績而體現(xiàn)出來。當(dāng)每個(gè)員工獨(dú)立完成各自的工作并形成可以比較的業(yè)績時(shí)，對每個(gè)員工的績效評估是簡單而明確的，此時(shí)，部門整體價(jià)值就等于每個(gè)個(gè)人價(jià)值之和;而在分工協(xié)作的生產(chǎn)工作中，員工個(gè)人在其特定的崗位上只能完成特定功能，個(gè)人的特定功能只具有耦合屬性而不具有可比屬性，因此個(gè)人工作的價(jià)值不能獨(dú)立存在。此時(shí)，個(gè)體價(jià)值之和與整體價(jià)值不再相等，員工的個(gè)體業(yè)績只有通過整合后的整體功能的實(shí)現(xiàn)才能體現(xiàn)出來，而在沒有實(shí)現(xiàn)部門功能之前對員工業(yè)績的評價(jià)不具有任何意義。因此，只有當(dāng)組織呈現(xiàn)良好績效時(shí)才能反映個(gè)人的良好績效，從這個(gè)意義上來說，只有把員工績效考核建立在部門績效考核的基礎(chǔ)上，才能實(shí)現(xiàn)真正意義的員工業(yè)績評價(jià)。
這一階段的“績效”應(yīng)用，實(shí)際上是員工執(zhí)行績效計(jì)劃以及上下級之間進(jìn)行不斷溝通的階段。在這一過程中，非常強(qiáng)調(diào)主管與員工之間的溝通以及主管對員工的監(jiān)督和指導(dǎo)，而不是像許多企業(yè)的管理者那樣，一旦計(jì)劃制定完就萬事大吉，只等年底或者績效周期結(jié)束進(jìn)行評價(jià)和考核。事實(shí)上，如果沒有這個(gè)階段的鋪墊，任何企業(yè)的績效評價(jià)和考核階段都是非常棘手的。在這一階段，上一級管理者與員工要開誠布公地溝通、交流，對員工工作上的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)能夠及時(shí)交換意見，不僅有利于員工的工作達(dá)成預(yù)期的要求，而且有利于員工和上級之間融洽關(guān)系，有利于員工接受最終的績效評價(jià)結(jié)果。而在這一階段沒有進(jìn)行充分的溝通和交流，上級不指導(dǎo)下級，恰恰是導(dǎo)致企業(yè)的績效管理工作陷入困境的主要原因之一。
此外，為了把下一步的績效考核和評價(jià)做好，尤其是提供事實(shí)依據(jù)，在這一階段，管理人員還要注意收集、觀察以及記錄員工的重要業(yè)績表現(xiàn)，其中既包括好的表現(xiàn)，也包括不良的表現(xiàn)。這種績效記錄對于將來的績效反饋面談、對員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲甚至解雇都是非常重要的事實(shí)依據(jù)。在必要時(shí)，還需要員工在某些業(yè)績記錄表上簽字認(rèn)可。
三、績效考核評價(jià)階段
要對員工績效進(jìn)行評價(jià)，需要首先評價(jià)部門績效，之后才能分解到員工個(gè)人。員工績效考核必須是建立在部門績效考核基礎(chǔ)之上的，兩者的評價(jià)在邏輯上具有一致性。因此，從四個(gè)重要方面來評價(jià)企業(yè)業(yè)績：財(cái)務(wù)角度、市場角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)和成長。這個(gè)四維度的衡量體系在績效考評中，既涵蓋了企業(yè)與個(gè)人現(xiàn)有能力的實(shí)績，又增加了能力增長的驅(qū)動(dòng)因素，進(jìn)而可以將實(shí)績同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來。
這一過程的執(zhí)行，一般要求員工首先進(jìn)行自我評估，然后由上級在員工自我評價(jià)的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)初的績效計(jì)劃對員工的業(yè)績進(jìn)行評價(jià)。通常情況下，企業(yè)對員工的績效評價(jià)，會(huì)采取將員工工作的結(jié)果以及員工完成工作的過程結(jié)合起來評價(jià)的做法。其中，對員工工作結(jié)果的評價(jià)主要依據(jù)目標(biāo)管理法，而對員工工作過程的評價(jià)主要是從工作能力和工作態(tài)度兩個(gè)方面來進(jìn)行。對于不同類型的人員而言，工作結(jié)果、工作能力以及工作態(tài)度所占的比重可以是有差異的。比如，相對于職能管理人員以及事務(wù)類人員而言，在對工作結(jié)果比較容易衡量的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行績效考核時(shí)，工作結(jié)果所占的比重可以較大一些，工作能力和工作態(tài)度所占的比例較小一些;相反，高層以及中層經(jīng)理人員的工作結(jié)果所占的比重較大，工作能力尤其是工作態(tài)度所占的比例較小。其次是對員工的工作能力和工作態(tài)度的評價(jià)。由于對員工的工作態(tài)度和工作能力很難直接進(jìn)行衡量，因此通常采用行為描述的方法來進(jìn)行。在大多數(shù)企業(yè)，評價(jià)的最終結(jié)果都表現(xiàn)為一定的分?jǐn)?shù)或點(diǎn)數(shù)，一些企業(yè)為了避免出現(xiàn)平均主義或者趨中趨勢的問題，還要求管理人員對下屬員工的總體評價(jià)結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布。