導語：HR業(yè)界流傳一個公式，企業(yè)管理≈績效管理≈人力資源管理。這個邏輯是，績效管理是企業(yè)的核心管理體系。這是因為，績效代表了業(yè)績和效益，說白了就是企業(yè)的收入和利潤，這是企業(yè)經(jīng)營的核心目標。

　　1、價值導向

　　績效管理體系的核心理念是價值導向。比如，很多企業(yè)都會將經(jīng)營目標(財務指標)作為績效管理(目標考核)的基礎，這是公司存在的基本價值。如果說，不創(chuàng)造價值、不賺錢的企業(yè)就是一種“罪惡”。那么，沒有價值導向的績效管理就是“罪惡之源”。企業(yè)的價值來源于客戶價值的滿足�？蛻舻膬r值來自于員工價值的滿足。企業(yè)價值、客戶價值、員工價值則是績效管理價值導向的“鐵三角”。

　　不難發(fā)現(xiàn)，被譽為“最好用的績效管理工具”平衡計分卡(Balanced Score card)，其本質就是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標進行價值導向管理。在財務、顧客、內部過程、學習與創(chuàng)新四個維度中，財務維度強調了企業(yè)價值(營業(yè)收入、利潤率等);顧客維度強調的是客戶價值(員工滿意度、退貨率等);學習與創(chuàng)新指標則關注到員工價值(培訓學習要求、知識分享情況等)。另外，一些大型集團化企業(yè)可能還需要強調兩種價值：股東價值(投資回報率等)、社會價值(社會責任履行情況等)。

　　2、效率導向

　　價值導向就是“把蛋糕做大”，效率導向則是“把蛋糕做好”。在“平衡積分卡”的“內部過程”維度(生產(chǎn)周期、成本、新產(chǎn)品開發(fā)速度、合格率等)中，體現(xiàn)的是“企業(yè)內部運營的好壞”，這就是一種管理效率導向。無論如何，企業(yè)需要從研發(fā)、銷售、生產(chǎn)、人力資源等多種管理領域中，尋找驅動企業(yè)價值的關鍵因素，形成適合企業(yè)自身的結構化績效管理模型。

　　另外，對員工實施績效管理手段時，很多企業(yè)的“ABC模型”(根據(jù)評分將員工分為ABC等級)也是一種效率導向。其性質類似于GE公司前CEO杰克·韋爾奇提出的“活力曲線法”，即以“業(yè)績--員工數(shù)量”維度構成一張正態(tài)分布圖(見下圖6-1)，區(qū)分出業(yè)績排名前20%的(A類)員工、業(yè)績居中70%的(B類)員工、業(yè)績排在末位10%的(C類)員工。GE公司的做法是利用這條“活力曲線”來實施“末位淘汰”。有些企業(yè)則參考“活力曲線”模型，用來分配績效獎金或崗位調整。另外，還有一種以“績效--潛能”維度構成的“九宮格”績效分布圖(見下圖6-2)，對企業(yè)動態(tài)實施績效管理、人才管理有較強的指導性。這兩種辦法都是效率較高的績效管理工具，HR可根據(jù)自身企業(yè)的管理情境參考實施。

　　3、結果導向

　　在集體決策和個體行動時，我們容易陷入“任務”思維模式，而非“結果”思維模式。比如在績效考核中設置“及時交貨率、招聘完成率”等考核指標，容易造成考核對象只關注是否交貨，而不關注交貨的合格情況;只關注招聘完成情況，而不關注招聘人才保留情況。事實的情況是，“及時交貨”是任務，“合格交貨”才是結果;“招聘完成”是任務，“有效保留”才是結果。馬云曾說：“阿里信奉給結果付錢(獎)，給努力鼓掌(勵)。我們鼓勵創(chuàng)新嘗試，我們欣賞有價值的失敗，但我們獎勵拿到結果的努力。”只有結果才是滿足客戶需求和管理需求的績效行為。

　　以創(chuàng)新著稱的Google公司，從初創(chuàng)期就開始使用OKR(Objectives and Key Results)“目標與關鍵結果”考核制度。這種OKR制度只對“關鍵結果”進行測量，可以有效了解項目完成進度及實際效果。Google公司按層次分為個人OKR、團隊OKR、公司OKR，支撐了整體績效管理體系�？梢哉f，Google公司這種OKR制度，將KPI體系進行了整體性“結果導向”優(yōu)化。

　　4、責任導向

　　有理想的團隊能走遠，有利益的團隊也能走遠，但有責任的團隊走得又快又遠。在績效管理體系中，無論是對員工、部門、管理層，在制定考核指標時，均應匹配明確的責任。像“營業(yè)收入”這種指標，在每個崗位、部門都分配一定的權重，并不是真正的責任導向做法。真正的責任，意味著是唯一的責任，是100%的責任!中國有句老話：一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。沒水吃的本質就是責任缺失問題。

　　在一些服務行業(yè)或政府辦事機構，有采用“首席問責制”的管理辦法，這是一種責任導向做法。對企業(yè)來講，這種“首席問責制”需要和流程分工結合才更有效率。當然，“權利、責任、利益”是管理三要素，僅有責任導向不可能完全奏效，還需要和利益機制協(xié)同。

　　5、變革導向

　　實際上，經(jīng)營環(huán)境和管理情境在不斷變化，并沒有一勞永逸的績效管理工具(如360、KPI、OKR、BSC等)，也沒有一成不變的經(jīng)營管理模式(如 SBU、BLM、OEC、阿米巴等)。1993年的三星集團，李健熙提出“除了老婆孩子，其他都要變”的變革口號成為經(jīng)典名言，曾經(jīng)促成了三星集團“從數(shù)量到質量”轉變的績效管理模式，使三星集團贏得了新一輪發(fā)展。在中國企業(yè)界也有過不少變革的聲音，比如小米公司提倡“去KPI化”，海爾公司踐行“人單合一”，華為公司提出“班長競爭”。說到底，這些都是績效管理的創(chuàng)新理念，也是企業(yè)績效變革文化的體現(xiàn)。無論如何，這是一個充滿變化的年代。擁抱變化，我們只能如此。