楊松(國內(nèi)人力資源管理實戰(zhàn)資深專家,曾主持三十多家電信運營商、銀行、電網(wǎng)、能源、交通、高科技等企業(yè)的人力資源管理培訓(xùn)、輔導(dǎo)和咨詢項目,具有較深厚的理論功底和豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。)以下是小編為大家整理的他的相關(guān)文章,希望能幫到你哦,更多內(nèi)容請瀏覽(bylw.yjbys.com)。
績效結(jié)果的運用是績效管理的一個重要環(huán)節(jié),是績效管理取得成效的保障。概括起來說,績效考核結(jié)果有“三子”的運用方式:票子、面子和位子。
一、“票子”
即績效結(jié)果運用于日常績效工資和年終獎的發(fā)放。一般有三種運用方法:
1.考核分?jǐn)?shù)掛鉤:
根據(jù)員工的考核結(jié)果,將考核分?jǐn)?shù)直接乘以績效工資基數(shù)得到員工實發(fā)的績效工資。例如某員工績效工資基數(shù)3000元,某月考核得分為90分,本月實發(fā)績效工資為2700元。
這種掛鉤方法對考核分?jǐn)?shù)非常敏感,每一分的得失都對應(yīng)著績效工資增減,會導(dǎo)致員工對考核分?jǐn)?shù)的過分關(guān)注,因此要求管理者在考核過程中客觀公正,經(jīng)得起員工的質(zhì)疑。
由于在一般情況下,前臺員工考核分?jǐn)?shù)的起伏和差距會比較的大,而中后臺員工的起伏和差距又比較小,所以這種掛鉤方法,通常會造成績效考核對前臺員工的影響很大,而對中后臺員工的影響很小,從而導(dǎo)致一些中后臺員工對績效考核不重視、不在乎的情況。
2.考核系數(shù)掛鉤:
為了避免考核分?jǐn)?shù)直接掛鉤的弊端,將員工的考核分?jǐn)?shù)按照在一個組織內(nèi)部的排名轉(zhuǎn)化為一個考核系數(shù),用這個考核系數(shù)乘以績效工資基數(shù)得到員工實發(fā)的績效工資。例如排名前30%的考核系數(shù)為1.1、中間40%的考核系數(shù)為1.0、后30%的考核系數(shù)為0.9,某員工月考核得分是90分,內(nèi)部排名在前30%,則考核系數(shù)為1.1,如果績效基數(shù)還是3000,那么該員工本月績效工資實際為3300元。
與考核分?jǐn)?shù)掛鉤方法相比,這種掛鉤方法在一般情況下對前臺員工可以適當(dāng)縮小績效工資分配的起伏和差距,而對中后臺員工可以強(qiáng)制拉開員工績效工資的分配差距,因而常用于中后臺部門。
但這種掛鉤方法減低了員工對考核分?jǐn)?shù)的敏感性,考核分?jǐn)?shù)只要落在一個區(qū)間內(nèi),多一分少一分就變得沒那么重要,同樣也會導(dǎo)致一些員工在一定程度上對績效考核不重視的情況。在實戰(zhàn)中,本人曾經(jīng)輔導(dǎo)一家企業(yè)對職能部門采取這樣方法:考核分?jǐn)?shù)第一名考核系數(shù)為1.1,最后一名為0.9,中間名次用插入法按等差數(shù)列確定每個人的考核系數(shù),也收到了不錯的效果。
3.系數(shù)/分?jǐn)?shù)組合掛鉤:
先按考核排名分類得出考核系數(shù),再用考核系數(shù)乘以原始考核分計算員工實發(fā)的績效工資。這樣既能考核排名大類的差異,又能體現(xiàn)同一大類中的原始考核分的差異。
如果企業(yè)采取的是月度考核,可以選用以上三種方法將月度考核結(jié)果運用到月度績效工資的發(fā)放。但在實戰(zhàn)中,有的企業(yè)采取的是季度考核,而績效工資又是月度發(fā)放,則一般采用月度預(yù)發(fā)、季度起算的方式,即季度的前兩個月先預(yù)發(fā)績效工資基數(shù)的70-80%,在季度績效考核結(jié)果出來后,按照月度掛鉤的方法計算出實發(fā)的季度績效工資總額,減去前兩個月的預(yù)發(fā)數(shù),第三個月再發(fā)剩余數(shù)。